Шпаргалки по "Менеджменту"

1. МЕНЕДЖМЕНТ, ЕГО СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ

Термин management (в пер. с англ.) означает «управление». Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как:

1. дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров;
2. непосредственно процесс управления;
3. аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации. Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к.

существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления.

Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, стимулирование, мотивация и контроль. Задачи менеджмента:

1. тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации;
2. стратегическая - это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.

Основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя и обеспечения достаточной рентабельности предприятия и стабильности на рынке. Принципы менеджмента применяют правительственные органы.

Роль менеджмента для организации в условиях рынка является определяющей. От него зависит успех. Значение менеджмента выходит за рамки отдельной организации и уровень менеджмента оказывает влияние на экономику страны в целом

Конечной целью менеджмента является обеспечение эффективной деятельности организации путем рационального использования всех имеющихся ресурсов.

2.Роль менеджмента в современном  мире.

Целью современного менеджмента является обеспечение достижения целей организации путем рационального распределения ресурсов предприятия и организации результативной работы персонала. Объектом внимания менеджеров в сфере крупного и малого бизнеса выступает производственно-хозяйственная деятельность организации.

Поскольку любая организация не является самообеспечивающийся системой и зависит от внешней среды, то секрет ее выживания зависит от умения менеджеров анализировать и «видеть» те возможности и угрозы, которые  открываются во внешней среде  по отношению к организации, и  своевременно адаптировать организацию  к ним.

В современном мире спрогнозировать  поведение факторов внешней среды  становится все сложнее вследствие их подвижности и изменчивости. Поэтому  современный менеджмент предъявляет  все возрастающие требования к ключевым компетенциям менеджеров всех управленческих уровней, а также признает ценность ситуационного подхода к управлению. Он заключается в умении руководителя правильно интерпретировать сложившуюся  ситуацию и выбирать наиболее эффективные  приемы и методы воздействия в  условиях данной конкретной ситуации.

3.Модели менеджмента

Характерными чертами западного стиля менеджмента являются:

1. индивидуальная ответственность;
2. самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Отличительные признаки западного стиля менеджмента:

1) нет чувства преданности сотрудников своему рабочему месту;

2) решение принимает один руководитель, без по- СЛ мощи своих подчиненных, которые только помогают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта;

3) деловые отношения никогда не совмещаются с личными.Характерные черты стиля азиатов:

1. межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

2.достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;

3. доверие партнеров друг к другу;

4.уверенность в успехе долгосрочных планов компании;

понимание совместного вклада в развитие компании. В Японии И ЮЖНОЙ Корее фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения.

России симбиоз европейского и азиатского стилей управления.

1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.

2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.
3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства
4. Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

4.Условия возникновения менеджмента  и история его развития

Предпосылки и источники  формирования менеджмента как управления особого рода:

– индустриальный способ организации  производства;

– развитие рыночных отношений

этапы и школы  в развитии менеджмента:

– школа научного управления и классическая (административная школа) (1910–1930 гг.);

– школа человеческих отношений (1920–1950 гг.)

и школа поведенческих  наук (1950– по н/в);

– ситуационный подход

+

- Количественная школа  (= школа «науки управления», где  сформулированы три методологических  подхода: процессный, системный,  ситуационный)

5.Классическая  школа управления(административная)

Анри Файоль, административная школа управления

Сфера деятельности администрации:

1. техническая деятельность;

2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. финансовая деятельность (поиски капитала и его использование);

4. защитная деятельность;

5. бухгалтерская деятельность;

6. администрирование (воздействие  на персонал).

принципы управления АФ:

1. разделение труда (специализация  работ);

2. полномочия и ответственность  (каждому работнику делегированы  определенные полномочия);

3. дисциплина (рабочие должны  выполнять условия соглашения  между ними и менеджерами);

4. единоначалие (работник  отчитывается перед одним начальником);

5. единство направлений  (все действия, имеющие одну цель  должны осуществляться по единому  плану);

6. подчиненность личных  интересов общим (интересы организации  имеют преимущества перед личными  интересами);

7. вознаграждение (получение  справедливого вознаграждения за  труд);

8. централизация (естественный  порядок в организации);

9. скалярная цепь (неразрывная  цепь команд, по которой передаются  все распоряжения и осуществляются  коммуникации между всеми уровнями  иерархии (цепь лиц, состоящих  на руководящих должностях));

10. порядок (рабочее место  для каждого работника);

11. справедливость (установленные  правила реализуются справедливо  на всех уровнях);

12. стабильность рабочего  места для персонала (установка  работающих на долгосрочную работу);

13. инициатива (поощрение  работающих к выработке независимых  суждений в рамках делегированных  им полномочий);

14. корпоративный дух (объединение  интересов в организации).

Файоль попытался исследовать организационную структуру управления

+ дал рекомендации по  улучшению коммуникации между  управляемыми (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию субъектов).

6.Поведенческая  школа управления

школа поведенческих наук (1950– по н/в);

методы налаживания межличностных  отношений:

правильное применение науки  о поведении всегда приводит к  повышению эффективности

человеческий и  групповой факторы Э.Мэйо

Работа с людьми должна учитывать их текущие нужды: улучшению  условий труда, условий отдыха и  проведения свободного времени 

Почему?

Жесткая иерархия подчиненности  и бюрократическая организация  несовместимы с природой человека и его свободой; Руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию

Мери Паркер Фоллет, которая одна из первых определила сущность менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных отношений с рабочими и стать их лидером, всегда считаться со складывающейся ситуацией, действовать исходя из конкретных условий, а не из предписанных функций управления. 
 
Менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника.

А. Маслоу, США: поступки людей определяются не только экономическими факторами, но и различными потребностями, которые могут только частично удовлетворяться с помощью денег.

¨Бихевиористы

– направление психологии, ориентирующееся  на поведение как ответ (реакция) на воздействие среды, а не на исследования сознания

7. Системный подход в управлении

Системный подход появился в 50-е годы XX века и существует в  наши дни. Системный подход – это  способ мышления по отношению к организации  и управлению.

Это направление методологии  специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит  исследование объектов как систем.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) следующие:

1. процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

2. необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

3.необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

4. цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

5. восхождение от абсолютного к конкретному;

6. единство анализа и синтеза, логического и исторического;

7. выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Системы бывают открытыми  и закрытыми.

8. Стратегия и  стратегический подход к управлению.

Стратегическое  управление – это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

9. Ситуационный подход

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всею соответствует данной ситуации.

Центральным моментом ситуационного  подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырехшаговый процесс.

1.         Руководитель должен быть знаком  со средствами профессионального  управления, которые доказали свою  эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального и группового  поведения, системного анализа,  методов планирования и контроля  и количественных методов принятия  решений.

2.         Руководитель должен уметь предвидеть  вероятные последствия, — как  положительные, так и отрицательные,  — от применения данной методики  или концепции. 

3.         Руководитель должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию. Необходимо  правильно определить, какие факторы  являются наиболее важными в  данной ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать  конкретные приемы, которые вызвали  бы наименьший отрицательный  эффект и таили бы меньше  всего недостатков, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации  самым эффективным путем в  условиях существующих обстоятельств.

10. Основные школы в развитии менеджмента

школа научного управления и классическая

(административная школа) (1910–1930 гг.);

– школа человеческих отношений (1920–1950 гг.) 

и   школа поведенческих  наук (1950– по н/в);

– ситуационный подход

- Количественная школа  (= школа «науки 

управления», где сформулированы три 

методологических подхода: процессный,

системный, ситуационный)

11. Школа научного управления

внимание рациональному поведению  человека.

человеку отводилась роль механизма  в среде производства

Принципы Тейлора:

• планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а собственно производить продукцию  – рабочие;

• техники находят одно решение, которое не обсуждается;

• чем больше разделение труда, тем выше производительность;

• чем больше рабочий работает, тем он больше получает;

• каждого человека, независимо от квалификации, можно поставить  работать.

Вывод: необходимо оптимально приспособить человека к машине

Формирование школы  научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили  исходными принципами для развития менеджмента:

1. Рациональная организация  труда.

2. Разработка формальной  структуры организации.

3. Определение мер по  сотрудничеству управляющего и  рабочего.

Основные положения школы:

1. Использование материального  стимулирования работников с  целью увеличения производительности  и объема производства.

2. Использование научного  анализа для определения лучших  способов выполнения задач (работ).

3. Обеспечение работников  ресурсами, требуемыми для выполнения  задач.

4. Отбор работников под  определенные задачи и их обучение.

5. Выделение управленческих  функций в самостоятельный вид  деятельности.

6. Утверждение рациональных  способов управления, доказательство  факта, что научное управление  возможно.

12. Административная школа

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что  следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали  два основных аспекта:

1. Разработка рациональной системы  управления организацией Сторонники  классической школы менеджмента  разделяли организации на подразделения  или рабочие группы, выполняющие  определенные функции. Традиционно  такими функциями считались финансы,  производство и маркетинг.

2. Построение структуры организации  и управления работниками. Примером  может служить один из принципов  управления Анри Файоля, принцип единоначалия: «человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному».

13.  Концепция Э. Мэйо: ее достоинства и недостатки

Американский социолог и  психолог Элтон Мэйо

- один из основоположников  индустриальной социологии и  социологии труда: 

Изучал влияние различных  факторов (условий и организации  труда, заработной платы, межличностных отношений и стилей руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии.

человеческий и  групповой факторы 

Э.Мэйо

-Работа с людьми должна  учитывать их текущие нужды:  улучшению условий труда, условий  отдыха и проведения свободного  времени 

Почему?

-Жесткая иерархия подчиненности  и бюрократическая организация  несовместимы с природой человека  и его свободой;

-Руководители промышленности  должны ориентироваться в большей  степени на людей, чем на продукцию

Перспективные направления  исследований в рамках теории

человеческих отношений 

Учет различий в

-темпераменте

-национальности, 

-вероисповедании, 

-возрасте, 

-образовании,

-гендерны вопросы, 

-Психологические факторы  и др.

14.  Критика редукционистского подхода 

Редукционистский подход сводил свойства целого к свойствам 

составляющих его элементов. 

Критика: система не детерминируется однозначно свойствами ее элементов или их групп. Наоборот, сами элементы детерминируются целым и лишь в связи с этим получают свое функциональное объяснение.

15. Группы и их значимость. Формальные и неформальные группы

понятие «группа»: два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние»

Отечественные авторы считают, что группа - это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности.  
Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

16. Мотивация и ее теории

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к

деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.

“XY-теория”.

Она разработана профессором  Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

Теория ожиданий Виктора Врума

По теории ожиданий человек  выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий.

Теория потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей.

Теория приобретенных  потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: “гигиенический” и “мотивационный”.

Модель Портера-Лоулера

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости.

17. Двухфакторная теория  мотивации Герцберга

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Основное значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

18. Теория человеческих  потребностей Маслоу

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим

19. Процессуальные теории  мотивации 
Суть этого подхода в том, что мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда), она инициируется этим процессом, ожиданиями индивида, изменением ситуации. Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации.

Теория ожиданий В. Врума

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение

подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория справедливости С. Адамса

Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они  получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и  вложений других людей.

Теория постановки целей Э. Локка

Локк утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие  цели (или принимающие высокие  цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

20. Теория ожиданий и теория справедливости

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Теория  справедливости.

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек  в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к  затратам равны между собой.

21. Понятие контроля  и его виды

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Текущий контроль.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Текущий контроль.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Заключительный  контроль.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность.

22. Лидерство, влияние,  власть, руководство

Власть - возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле.

 влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Методы влияния

-убеждение

-участие

Лидерство - это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.  
Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля.

Руководство - умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.  

23. баланс власти, виды власти

Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традициивласти.

2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на  принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на  вознаграждении. Наиболее эффективная  форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Руководители в своей  деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда  уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективный руководитель будет  поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

24. управленческая решетка и ее использование

Управленческая  решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Пользуясь «управленческой  решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным  расписанием организации. Сравнив  с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства  является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям  возможность оценить свою позицию  и попытаться усовершенствовать  свой стиль управления.

25. кадровое планирование  и его значение

Кадровое планирование, составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование: 
- прогноз 
- подбор, отбор, найм 
- адаптация 
- использование и расстановка кадров 
- оценка 
- мотивация 
- высвобождение

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой  квалификации, где и когда не  обходимы (планирование потребности  в кадрах)?

- Каким образом можно  использовать необходимый и сократить  излишний персонал, учитывая социальные  аспекты (планирование привлечения  или сокращения персонала)?

- Как привлечь работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно  систематически и целенаправленно  содействовать развитию кадров  для выполнения квалифицированных  видов работы (планирование кадрового  развития)?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

26. планирование привлечения персонала

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

• потребности в персонале;
• привлечения (набора) персонала;
• использования и сокращения персонала;
• обучения персонала;
• сохранения (удержания) кадрового состава;
• расходов на содержание персонала;
• производительности.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников

При привлечении  персонала используются две возможности:

1. Привлечение работников  своей фирмы или предприятия,  выступающее в формах сверхурочной  работы, квалификационного роста,  перевода на другую работу.

2. Привлечение работников  со стороны.

Планируя привлечение  персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.

К категории временных  относятся работники, нанимаемые по контрактам на определенный срок, запятые  в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных  посреднических фирмах временной занятости  или привлекаемые па основе договоров  об аренде работников - лизинг персонала .

27. критерии отбора персонала

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Принципы  и критерии отбора персонала

. Для эффективного  включения системы отбора кадров  в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий.

• поиск и отбор  кадров не должны рассматриваться как  просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны  с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых  в сфере управления персоналом.

• необходимо принимать  во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и –  что не менее важно – то, как  новые работники будут вписываться  в культурную и социальную структуру  организации.

• необходимость  учета всех требований трудового  законодательства и обеспечения  справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность].

•ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

•отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности  в них нет;

•обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

•ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более  высокой квалификации, чем это  требует рабочее место.

Критерии  отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение  критериев, на основании которых  будет приниматься решение о  преимуществах соискателей

Требования  к критериям отбора

При установлении критериев  отбора должны быть соблюдены следующие  требования:

• валидность,

• полнота,

• надежность,

• необходимость  и достаточность критериев.

28. собеседование и испытание

Испытания  

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой.

Центры  оценки    

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  в роль управляющего гипотетической компании

Другим методом является имитация собрания организации без  председательствующего. Кандидатов оценивают  по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений.

Собеседование

Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы

29. Понятие рабочего времени. Принципы Парето и Эйзенхауэра

Рабочее время – часть календарного времени, затрачиваемого на производство или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда.  

ПРИНЦИП ПАРЕТО                          

В.Парето открыл эффект концентрированного напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80:

концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может  привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь 20% результатов.

Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.

  ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЭРА                       

Этот принцип очень  важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С (рис. 1).

А – задачи: очень важные и срочные – выполнять немедленно.          

В – задачи: важные, несрочные  – определить, в какие сроки  их следует выполнять.

С – задачи: менее важные, но срочные – делегировать.

30. Основные принципы развития организации и их система

принцип структурной  целостности организации 

организация, с одной стороны, рассматривается как единство внутренних устойчивых взаимосвязей частей и целого, а с другой — как целостное  образование по отношению к внешнему окружению.

организационная система = комплекс процессов по достижению цели => целенаправленный процесс взаимодействия структурных  элементов организации 

принцип интеграционной целостности 

= структура и функции  организации рассматриваются как  результат ее интеграции (объединения  в целое), генерирующую возникновение  качественно новых интеграционных  свойств. 

Реализация функций в  структуре системы отображает ее функциональную и структурную организованность,

При формировании системы:

взаимодействие функциональной и морфологической структур.

Функциональная структура  построения организации - совокупность взаимодействующих между собой  функций, реализуется в ее элементах,

Морфологическая —совокупность взаимосвязанных структурных элементов, реализующих функции организации.

Условие реализации принципа - наличие четкого взаимно однозначного соответствия функциональных и морфологических  элементов структуры.

Однако существующее многообразие внешней среды определяет неоднозначное, т. е. точечно-множественное, соответствие между функциональной и морфологической  структурами организации.

Любому назначению организации, как и ее функциональной структуре, могут соответствовать различные  структурные образования, т. е. существующей альтернативе вариантов морфологической  структуры организации сопоставлен  свой набор функций, отображающий ее функциональную структуру или обязанности.

Следствие данного принципа - многообразие вариантов построения структуры организации.

31. Принципы образования  организации.

Принцип структурной  целостности организации 

- организация, с одной стороны, рассматривается как единство внутренних устойчивых взаимосвязей частей и целого, а с другой — как целостное образование по отношению к внешнему окружению.

- организационная система = комплекс процессов по достижению цели => целенаправленный процесс взаимодействия структурных элементов организации

Принцип интеграционной целостности 

= структура и функции  организации рассматриваются как  результат ее интеграции (объединения  в целое), генерирующую возникновение  качественно новых интеграционных  свойств. 

- Реализация функций в структуре системы отображает ее функциональную и структурную организованность,

Функциональная  структура построения организации - совокупность взаимодействующих между собой функций, реализуется в ее элементах,

Морфологическая структура - совокупность взаимосвязанных структурных элементов, реализующих функции организации.

32.Принципы развития организации.

Принцип эволюции организационных систем.

Развивается длительным историческим периодом (из макроуровней)

Его движущая сила – противоречия между растущими потребностями  внешней среды и внутренними  возможностями организации

Разрешение этих противоречий = поиск и использование новых  структурных форм организации и  методов управления, адекватных меняющимся исторической ситуации и условиям.

Развитие новой структуры  протекает наряду с сохранениям  положительного содержания прошлых  структур, постепенно накапливая количественные изменения, приводящие в определенный момент к существенным качественным изменениям путем замены старой структуры  на новую.

Принцип поступательного развития

Раскрывает природу и  направленность эволюции на длительном историческом периоде развития (на макроуровне);

Его движущая сила - противоречия между растущими потребностями  внешней среды и внутренними  возможностями организации.

Разрешение этих противоречий = поиск и использование новых  структурных форм организации и  методов управления, адекватных меняющимся исторической ситуации и условиям.

развитие новой структуры  протекает наряду с сохранением  положительного содержания прошлых  структур, постепенно накапливая количественные изменения, приводящие в определенный момент к существенным качественным изменениям путем замены старой структуры  на новую.

Принцип циклического развития (тенденции эволюционной изменчивости на микроуровне)

= отражает повторяемость  определённых стадий (этапов) развития  организационной системы в ходе  анализа ее жизненного цикла.

На ПЕРВОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЦЕЛИ И РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ КОНЦЕПЦИЯ

На ВТОРОМ, ПЕРЕХОДНОМ, ЭТАПЕ  В РАМКАХ ПРЕДЫДУЩЕЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ  происходит постепенное внедрение  новых организационных форм и  методов уравнения. Переходный период обусловлен необходимостью сохранения действующего механизма управления организации.

На ТРЕТЬЕМ ЭТАПЕ –  ЗАВЕРШАЕТСЯ ПЕРЕХОД ОТ ПРЕДЫДУЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ системы к новой  организации в соответствии с  целями и концепцией, выработанными  на 1-м этапе. Здесь возникает синергетический  эффект системного взаимодействия разнообразных, вновь вводимых форм организации  и методов управления, обеспечивающих наилучшее взаимодействие организационной  системы и среды окружения.

На ЧЕТВЕРТОМ ЭТАПЕ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ  КОТОРОГО ОПРЕДЕЛЕНА УСТОЙЧИВОСТЬЮ  скопившихся тенденций, наблюдается  функционирование новой организации  при адекватном соответствии формы  и методов управления организации  ее целями и задачами.

На ПЯТОМ ЭТАПЕ, ВЫЗВАННОМ ИЗМЕНЕНИЕМ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ возникает потребность в новой реорганизации

32. Принцип изменчивости функционально- структурной организации.

Объясняет механизм совершенствования  организации, как синтез областей полезности и достижимости, очерчивающих границ ы потенциальных и реальных возможностей организации.

Механизм возникновения  новых качеств (свойств) создаваемых  организационных систем

Новые потребности порождают  новые ф-и (телегенез), новые ф-и – морфологические изменения (норорогенез)

= главная тенденция развития  организационных систем – их  изменение и обновление.

Ф-и принадлежит определяющая роль

Структура трансформируется в соответствии с реализуемыми ф-ями.

=> Принцип методологии организационного  проектирования

его основа - алгоритм проектирования организации: построение функциональной структуры организации, а затем  «привязывание» элементов морфологической  структуры к выделенным группам  функций организации.

Принцип преемственности функционально-структурной  организации

= взаимосвязь между новым  и старым в процессе развития

Каждая новая организационная  система определенного вида наследует  основные функции и структурные  элементы предшествующих видов организационных  систем.

Сохранение основных функций  и элементов означает, что создаваемая  организация не изменяет своего назначения.

Расширение (сокращение) некоторых  неосновных функций или структурных  элементов создает другую ее разновидность.

Введение новых функций, а также коренные изменения в  структуре организации порождают  новые виды организационных систем, в которых ее прообраз является составной  частью.

Данные принципы в развитии организации выражают действие закономерностей  специализации и универсализации.

Принцип специализации

определяет тенденции  развития организации в сторону  их большей функциональной специализации, отражает адаптацию проектируемых  организаций к воздействию внешних  и внутренних факторов.

Специализация организации  происходит в целях повышения  эффективности в определенных условиях функционирования организации.

Принцип универсализации

характеризует обратную тенденцию  — большую универсальность создаваемых  организаций

либо за счет роста числа  функций, выполняемых их подсистемами, т. е. за счет полифункционализации морфологии,

либо за счет роста числа  организаций, выполняющих одну и  ту же функцию, т. е. полиморфологизации функций.

Принцип обновления

раскрывает процессы образования  новых форм организации.

= отражается в парных  принципах необходимого разнообразия  системогенофонда и системоэволюционного отбора.

Механизм обновления организации  обеспечивается необходимым разнообразием  видов организационных систем.

33. Организации и организационные  структуры.

Понятие «организация»

= обобщенное определение  обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных  взаимоотношений, функционирующих  в системе национального хозяйства.

Каждый субъект - элемент  рыночной инфраструктуры, со своими собственными взаимосвязями между структурными подразделениями и с внешней  средой

Производственная структура  — это совокупность производственных подразделений организации с  системой взаимосвязей.

Структура управления — это  разделение функций труда управления, применительно к организации (предприятию)

= совокупность подразделений,  обслуживаемых работниками аппарата  управления организации (предприятия)  и их взаимосвязей.

процесс управления организацией в виде:

движения потоков информации,

принятия управленческих решений, в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации.

34. Основные подходы к  определению организационных структур.

определения организационных  структур (ОС)

1. упорядоченное, фиксированное взаиморасположение взаимосвязанных элементов и подразделений организации
2. ОС раскрывают решаемые организацией задачи
3. ОС формируется, исходя из стоящих перед организацией целей и задач.

-  целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей.

-  отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня.

-  Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель.

35. Цели деятельности  системы управления.

предопределяют ее структуру, механизмы  и инструменты управления.

= желаемый, планируемый результат  или те ориентиры, которых требуется  достичь.

Требования к Цели

определяет явно выраженный мотив  деятельности или некоторую потребность  в ней;

формирует возможность обеспечения  мотива деятельности необходимыми ресурсами;

определяет деятельность организации  через результат;

формирует локальные задачи (каждого  активного элемента, АЭ), предопределенные и ограниченные индивидуальными  предпочтениями АЭ.

36. Классификация целей  в организации

Цели - задания

оформленные как программы  общих действий поручения, которые  задаются организацией более высокого уровня (упр. Ко,) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов).

Эти задания определяют целевое  существование организаций.

Эти цели приоритетны и  на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса.

Цели - ориентиры

= совокупность целей, реализуемых  через организацию:

обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого  элемента организации.

Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий  и целей-ориентиров. Если они расходятся, утрачивается мотивация выполнения целей- заданий и деятельность организации может стать неэффективной.

Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентиров, АЭ могут и не руководствоваться  целями-заданиями.

Цели  системы (системные цели)

вызваны стремлением сохранить организацию как единое целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность,

37. Состав организационных  структур.

Элементы ОС

отдельные работники, их коллективные объединения, образующие

Вместе: функциональные обслуживающие ОС элементы.

Взаимосвязи между элементами структуры

вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные — это  связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов

=это связи между различными  подразделениями организации, прямо  не подчиненными друг другу.  Их необходимость видится в  совместной, согласованной работе  специализированных элементов структуры  внутри организации.

ВС       ГС – техн. Информ.

Линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные — обязательное подчинение по одновременной  группе вопросов.

Функциональные - советы руководителя по лучшему исполнению подчиненным  своих функций

38. Коммуникации в организационных структурах.

- обмен информацией между  двумя и более людьми.

- встроена во все виды управленческой деятельности и является связующим звеном.

Качество обмена информацией  прямо влияет на степень реализации целей организации, => !создание эффективной коммуникационной сети!

В вертикальных коммуникациях выделяют нисходящие и восходящие потоки, или линии.

По нисходящей линии подчиненным  уровням и звеньям структуры  управления доводится информация о  текущих задачах, конкретных заданиях, изменении приоритетов, рекомендуемых  процедурах и т. п.

По восходящей линии руководство  оповещается о том, что делается на низших уровнях организации, о  текущих и назревающих проблемах  и возможных путях их решения.

Горизонтальные  коммуникации

— информационная составляющая связей, сложившихся в организации.

С их помощью формируются  отношения между подразделениями.

Неформальные  коммуникации

используются руководством организации в качестве превентивного  и неофициального средства доведения  информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мер.

39. Классификация типов организационных  структур управления предприятием.

Механистические – иерархические, органистические – адаптивные

40 Иерархич ОСУ:

Признаки:

- Разделение труда на функции!

- Жесткая иерархия власти

- Централизованное принятие решений

- Узко определённая ответственность в деятельности

- Формализация правил и процедур

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Типы:

1. Линейные
2. Линейно-штабные
3. Линейно-функциональные
4. Функциональные
5. Дивизиональные

41 Адаптивные ОСУ:

Признаки:

- Размытость иерархии управления

- Небольшое количество уровней

- Гибкая структура власти

- Широкие полномочия и ответственность деятельности

- Децентрализация принятия решений

способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к изменяющимся условиям

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем

- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы

- создание временных органов управления

- отсутствие детального разделения труда по видам работ

Типы:

1. Програмно-целевые:

• Проектные
• Матричные
• бригадные

2. «Новые» ОС:

• Модульные
• Венчурные
• Виртуальные
• Препринимательские….

42. Сравнение А. и И. ОС (органич=адаптивному)

43. Условия применения

И.

Стабильность внешней  среды

Простые цели, измерение  работы

Повторяемость работ

А.

Неопределённость внешн. факторов

Нет границ у задач

Редкая повторяемость  работ

44. Анализ линейной ОСУ

Простейшая  структура управления.

     Многоуровневая  линейная структура управления  имеет только вертикальные связи  между элементами и строится  по принципу иерархии. Эта структура  характеризуется четким единоначалием.  Каждый работник или руководитель  подчиняется непосредственно только  одному вышестоящему лицу и  через него связан с более  высокими уровнями управления. Таким  образом, в аппарате управления  создается иерархическая лестница  по подчиненности и ответственности.

Преимущества  линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих  им подразделениях;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

- Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев  верхнего уровня;

повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

45. Функциональная ОСУ

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления.

+:

высокая компетентность специалистов

специализация подразделений  на выполнении определённого вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами

-:

нарушение принципа единоначалия

длинная процедура принятия решений

низкая ответственность  за работу

несоответствие распоряжений

организационная расслабленность

вопросы взаимосвязи

При функциональной структуре  управления линейный руководитель имеет  возможность больше заниматься вопросами  оперативного управления, так как  функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают  от многих функциональных служб в  одно производственное подразделение  или к одному исполнителю, и поэтому  возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается  ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность  за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей. 

Поэтому область  применения функциональной структуры  управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия  с большим количеством специализированных работ.

46. Линейно-функциональная ОСУ:

Наибольшее  распространение.

Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач.

Линейно-функциональная структура  управления состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений.       

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда  способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений.

Линейно-штабная ОСУ:

Линейно-штабная (штабная) структура  управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого  труда, однако главной задачей здесь  является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному  руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет  функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

линейно-штабная организация  управления обеспечивает оперативность  и качество решений за счет их всестороннего  обоснования. Она практически исключает  противоречивые распоряжения и позволяет  освободить линейных руководителей  от деятельности по координации работы различных служб.

47. Дивизиональные ОСУ

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур.

Необходимость их реорганизации:

• Увеличение размеров организаций
• Усложнение технологических процессов
• Диверсификация и интернационализация деятельности

Преимущества дивизионной  структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

Несовпадение, а часто  и противоречие, интересов самостоятельных  подразделений и общих интересов  корпорации

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более

Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия