Шпаргалка по "Управлению проектами"

1

Управление проектами— область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Цели проекта.

Цели проекта определяют, что должно быть выполнено, и описывают конечный результат проекта. В Уставе проекта приводится цель проекта как результат, ожидаемый Заказчиком и полезный для него. Цель формулируется совместно Заказчиком и Исполнителем.

При формулировании цели руководитель проекта должен контролировать ее соответствие контракту, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.

2.

Стандарты и нормативные акты, Стандарты определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, КАК -определяется в корпоративных документах,

разработанных на основе этих стандартов.Действующие лица проекта: 1 менеджер проекта (ответств-е лицо); 2 спонсор проекта(обеспечивающее ресурсы проекта, административную поддержку, определяет приоритеты, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, утверждает изменения; 3 Заказчик (использовать результаты); 4 Руководитель функционального подразделения (направляет ресурсы); 5Функциональный лидер проекта (объединяет усилия участников).Существует несколько международных стандартов по УП. В России ведется на основе PMBOK Guide. Цель руководства PMBOK - выделение той части свода знаний по УП, которая являются лучшими практиками. Стандарт содержит обобщенный обзор, а не подробные описания. В Стандарте описаны 5 групп управленческих процессов: инициации, планирования, организации исполнения, контроля; завершения проекта.В ходе проекта менеджер осущ-ет:

управление интеграцией, содержанием проекта, сроками, стоимостью, качеством проекта,  человеческими ресурсами,

коммуникациями, рисками, поставками проектами. Для выполнения процесса необходимы: информация, данные, документы,технологии и др. Осн нормат-м док-том явл Устав проекта. УП должен содержать информацию: требования к проекту и продукту проекта, в общем виде, цель проекта, информация о менеджере и его полномочиях, расписание событий, отношения между участниками проекта, функциональные организации и их участие, допущения относительно организации и окружения, ограничения, реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции, бюджет проекта

3.

   Жизненный цикл проекта;

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии ЖЦП могут различаться в зависимости от сферы

деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие ЖЦП является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые

методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными

способами,наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование,

осуществление и завершение.

4

Процессы управления проектами;

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих

воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и

согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.К основным процессам управления, встречающимся практически в

каждом проекте, относятся:общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

5

Инициация проекта. Устав проекта;

Инициация проекта ставит своей целью провести анализ осуществимости проекта и, в случае утвердительного ответа, авторизовать проект для исполнения в компании.Авторизация проекта - получение официального разрешения на использование

ресурсов компании (человеческих, денежных, организационных и т.п.) в проекте. Авторизация производится путем подписания руководством компании Устава проекта.Устав проекта - документ, который авторизует выполнение проекта в организации и дает право руководителю проекта задействовать ресурсы организации в проекте.Устав проекта, явно или со ссылкой на внешние источники, должен содержать следующую информацию: Требования к проекту и продукту проекта, в достаточно общем виде   Цель проекта  Информация о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий  Расписание контрольных событий

Функциональные организации и их участие  Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения

Бюджет проекта.Написание устава, хотя в большинстве проектов в России обходятся без этого, очень желательно и значительно

повышает вероятность успешного завершения проекта. в уставе проекта можно зафиксировать гарантию участия в проекте

необходимых сотрудников, порядок финансирования, соглашение о процедуре изменения требований в ходе проекта, отношения между участниками и т.п.

6

Управление содержанием проекта - процессы, обеспечивающие наличие в проекте всех и только тех видов деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта. Содержание проекта - это работа, которая должна быть выполнена, чтобы предоставить данный продукт/услугу и быть адекватными плану управления проектом, описанию содержания, WBS и WBSсловарю.Содержание продукта - это особенности и функционал, которые в совокупности составляют продукт или услугу, и по которым в конечном итоге будет оцениваться соответствие требованиям. План управления содержанием описывает, как команда будет:документировать содержание; довершенствовать описание содержания; дорабатывать, утверждать и поддерживать WBS; контролировать содержание проекта. Определение проекта - основные разделы:обоснование проекта - описание бизнес-задач и потребностей, вызвавших появление проекта; описание продукта проекта; основные результаты проекта - измеримые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта; цели и критерии их достижения - измеримые, проверяемые, одинаково понимаемые всеми сторонами проекта; границы проекта - что не входит в содержание проекта; стратегический подход к исполнению проекта - может быть отдельным документом.

7

Структура проекта и принципы его декомпозиции (WBS, WBSD);

Чтобы спланировать проект,

необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, т. е. для успешного завершения проекта. Для этого и используется структура декомпозиции работ (СДР, или Work Breakdown Structure, WBS).WBS является ключевым элементом плана проекта. Без нее невозможно определить работу, которую необходимо сделать для выполнения проекта, а значит невозможно определить ни стоимость проекта, ни его календарный план. А без этого нельзя рассчитать, какие ресурсы потребуются для выполнения проекта и в какое время эти ресурсы должны быть доступны. Средства, выделенные на

проект, будут получены вовремя только при условии тщательной проработки детального, поэтапного бюджета проекта. Наконец,

не имея представления о том, какие работы должны быть выполнены в ходе проекта, невозможно удовлетворительным образом

управлять рисками. Для решения всех перечисленных выше задач и необходима WBS.

Составить иерархическую структуру декомпозиции работ несложно. Прежде всего следует разбить проект на несколько

подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует

последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации. Важно подчеркнуть, что данная методика является эффективной для проектов или программ любых размеров. Другими словами, WBS - средство, позволяющее превратить

любой проект в серию более мелких проектов, которыми легче управлять.

8

Управление временем: определение, основные процессы;Управление сроками проекта (time management) – это процесс, призванный обеспечить своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками проекта включают в себя следующее: Определение состава операций; Определение взаимосвязей; Оценка ресурсов;Оценка длительности;Разработка расписания;Управление расписанием. Эти процессы взаимодействуют друг с другом. Типы взаимосвязей:Финиш – старт.

Старт – старт одновременное начало обоих процессов; Типы  зависимостей: Обязательные- основаны на чёткой логике, например, необходимо залить фундамент перед строительством стен; Дискретные - основаны на «мягкой» логике например, покраска стен перед настилом ковра; Внешние  - основаны на внешних нуждах: поставщиков, подрядчиков, госуд. агентств.Критический путь-Самый длинный путь в сетевой диаграмме:1Рассчитывает самую раннюю дату окончания проекта. 2Может изменяться (сверх времени) с продвижением проекта. 3Не имеет временного резерва. 4Может существовать более чем 1 критический путь.

 Задержка     - время ожидания. Опережение - позволяет последующей операции начинаться перед тем, как закончится  предыдущая. Свободный временной резерв - количество времени, на которое операция может быть задержана без задержки раннего старта следующей операции. Общий временной резерв - количество времени, на которое операция может быть задержана от своего раннего старта без задержки даты завершения проекта.

Инструменты для оценки длительности операций: экспертные оценки; оценка по аналогам – основана на оценке подобной операции в прошлом; параметрическая оценка – расчет длительности основан на типичной продолжительности времени, занимаемой чем-либо. оценка по трём точкам.

9

Пять основных процессов управ.сроками проектов

Процессы управления сроками проекта

Управления сроками проекта состоит из шести процессов.

Определение состава операций - процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта - внедрения ИС.

Определение взаимосвязей операций - процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.

Определение ресурсов операции - процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.

Определение длительности операций - процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.

Разработка расписания - процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.

13

PERT —  
техника оценки и анализа программ, которая используется при управлении  
проектами.

PERT — это способ анализа  задач, необходимых для выполнения  проекта. В  
особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой  
отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени  
для выполнения всего проекта.  
PERT был разработан в 50-ые годы главным образом для упрощения  
планирования и составления графиков больших и сложных проектов. Метод  
подразумевал наличие неопределённости, давая возможность разработать  
рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени  
для всех его составляющих.  
Самая известная часть PERT — это «Сети PERT» — графики соединённых между  
собой временных линий. PERT предназначен для очень масштабных,  
единовременных, сложных, нерутинных проектов.

10

Методы оценки длительности операций; Потребности в ресурсах могут быть ведущим фактором при разработке оценок длительности операций. Например, при

наличии высококвалифицированных ресурсов, длительность отдельно взятой операции будет меньше, чем если имеются только низко квалифицированные. Используйте реестр рисков из плана управления проектом, чтобы упорядочить оценки согласно известным рискам. Чтобы рассчитать ранний старт любой операции используйте метод критического пути. инструменты для оценки длительности операций: экспертные оценки; оценка по аналогам - основана на оценке подобной операции в прошлом; параметрическая оценка - расчет длительности основан на типичной продолжительности времени, занимаемой чем-либо. оценка по трём точкам - средняя взвешенная оптимистической (O), пессимистической (P) и наиболее вероятной точек зрения (P). Также известна как PERT: PERT=(P+4M+O)/6. Анализ резервов - заложение дополнительного времени (резервного) в реагирование на

известные риски.

14

Управление рисками: определение,цель,основные этапы.

Упр. риск. – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс упр. рис. проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование упр. риск. – выбор подходов и планирование деятельности по упр. риск. проекта.

Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – кач-нный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка – кол-нный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

11

Метод критического пути, предусматривает выполнение четырёх этапов анализа.  

 Первый этап заключался  в определении целей и ограничений проекта. Они обычно связаны с несколькими сторонами реализации проекта – продолжительностью, стоимостью и качеством, наличием производственных ресурсов таких, как рабочая сила и оборудование.    

  Продолжительность операций, работ, входящих в проект, определяется на втором этапе.  

 Сетевой график работ составляется на третьем этапе. При этом выполняют анализ отношений очерёдности операций.   Календарный сетевой график составляется на четвёртом этапе на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки работ и событий. 

  Критический путь в проекте – это самая длительная по срокам последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по проекту. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков завершения работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.  

 Резерв, или запас, времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем её выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути.  

 Сетевой график даёт  наглядную и понятную картину  последовательности работ по реализации проекта, чётко указывает на очерёдность выполнения операций. На нём наглядно видны последствия запаздывания любой операци с точки зрения времени реализации всего проекта.

12

Диаграммы Ганта;- горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени

отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

 Начало, конец и длина  
отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности  
задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость  
между задачами. Диаграмма может использоваться для представления  
текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего  
задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи;  
показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».  
Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки  
которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме,  
а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче.

15

Методы и инструментарий риск-менеджмента;

Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие. Риск-инструментарий значительношире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.Наиболее

часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут

быть:1отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа), 2профилактика или диверсификация (метод снижения),3аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),4формирование резервов или запасов (метод принятия).

16

Иерархическая структура рисков;

План упр. риск. включает в себя следующие элементы:

Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для упр. риск. в

данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и упр. риск. для каждого вида

операций, включенных в план упр. риск., назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

Выделение ресур.в и оценка стоимости мероприятий, необходимых для упр.риск..

Определение сроков и частоты выполнения процесса упр. риск. на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управ.рис., которые необходимо включить в расписание проекта.

 Категории рисков. Структура, на основании которой производится  систематическая и всесторонняя  идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков.

        Общие  подходы для определения уровней  вероятности, шкалы воздействия  и близости рисков на проект.

Шкала оценки воздействия отражает значимость риска в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий.

Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть

оценены в денежном эквиваленте. Например, последствия задержка по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте.

17

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет: выделить достаточное кол-тво времени и ресур. для выполнения операций по упр. рисками, определить общие основания для оценки рисков, повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

План-ание упр. рисками должено быть завершено на ранней стадии планир. проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

В соответствии с исходными данными для планир.упр. рисками служат:

Отношение к риску, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к упр-нию рисками.

Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.

18

Управление стоимостью проекта.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

-мониторинг стоимостных показателей  реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

-управление изменениями в бюджете  с целью обеспечения выполнения  бюджета;

-предотвращение ранее запланированных  ошибочных решений;

-информирование всех заинтересованных  лиц о ходе выполнения проекта  с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

-необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

-расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;

19

Методы оценки стоимости;

Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Метод оценки "сверху вниз"используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

"снизу вверх"нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта.   Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов. Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше. "по аналогу"является одной из разновидностей метода оценки "сверху вниз". Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов.

20

Показатели и коэффициенты прибыльности проектов;

КОЭФФИЦИЕНТ ПРИБЫЛЬНОСТИ   отношение чистого дохода (прибыли) фирмы к объему реализации (выручке от продаж) или капиталу фирмы.

Прибыль   это превышение в денежном выражении доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг. Существуют разные типы как учёта, так и классификации прибыли (бухгалтерская прибыль, экономическая прибыль, валовая прибыль, чистая прибыль).

Формула в виде разности двух упомянутых выше понятий:

Прибыль = Доход - Затраты.

Итак, вы знаете что за предыдущий месяц по договору вы получили от заказчика 1000 руб.. Это, собственно, и есть весь

доход за оказанные вами для заказчика услуги.

21.

Анализ освоенного бюджета;

 Существует целый ряд методов контроля бюджета проекта, среди которых особенно популярным в последнее время становится метод "освоенного объема" ,позволяющий по нескольким индексам делать выводы о ходе проекта. Однако от менеджеров часто приходится слышать, что метод освоенного объема очень сложен и слишком математизирован. Освоенный объем нужен для того чтобы контролировать ход проекта, то есть чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос "где мы находимся по сравнению с планом?", необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.При сравнении фактического и планового количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений. простыми словами если сделано 30% работ от всего проекта то и потрачено должно быть 30% всех ресурсов.

22

Упр. человеч. ресурсами

проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений.

Команда упр.проектом- это часть команды проекта: отвечает за выполнение операций по упр. проектом( например, планирование, управление и завершение).

Спонсор проекта работает в контакте с командой упр. проект. и обычно принимает участие в решении таких вопросов как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов.

Процессы упр. челов. Ресурс. Включают в себя следующее:

1 Планирование чел. Рес.- определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчётности, а также создание плана упр.обеспечением проекта персоналом.

2 Набор команды пректа-привлечение челов. ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

3 Развитие команды-повышение квалиф.членов команды и укрепление взаимодействия между ними сцелью повышения эффект.исполнения проекта.

4 Управл. Командой – контроль за эффетивн.членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем.

В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько .

23

 процессы управления человеч.ресурсами

Включают в себя процессы по организации команды проекта и управления ей.

Команда упр.проектом- это часть команды проекта:она отвечает за выполнение операций по упр. проектом( например, планирование, управление и завершение).

Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов.

Процессы упр. челов. Ресурс. Включают в себя следующее:

1 Планирование чел. Рес.- определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчётности, а также создание плана упр.обеспечением проекта персоналом.

2 Набор команды пректа-привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

3 Развитие команды-повышение квалиф.членов команды и укрепление взаимодействия между ними сцелью повышения эффект.исполнения проекта.

4 Управл. Командой – контроль за эффетивн.членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем.

В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько .

24.Власть менеджера проекта, роль и ответственность, стили управления; Если должность «менеджер проекта» вводится в структуру организации, то можно определенно сказать, что компания уделяет большое внимание своему развитию. На данного работника обычно возлагаются следующие обязанности: идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т.д. как показывает практика, операционный менеджер без опыта управления проектами и специального обучения зачастую не подходит для данной деятельности. Он нацелен не на конечный результат, а на поддержание хода работы; от него требуется опыт администрирования, а не управления командой. Нередко начальник цеха или отдела придерживается авторитарного стиля руководства: отдавая

распоряжения, он не предполагает, что подчиненные будут его обсуждать, и отвергает их предложения по улучшению. Такой подход неприемлем для проектной деятельности. КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТАМенеджер проекта – универсальная должность. Основа его успеха – это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое. В то же время, даже будучи лидером, он не сможет привести свою команду к хорошим результатам без использования современных методов коммуникации.Не приходится ожидать, что без опыта можно сразу реализовать крупный проект. Однако небольшие проекты, цели и задачи которых не выходят за границы отдельной специализации (например, настройка программного обеспечения, научное исследование по конкретному направлению, строительство дома и т.п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. При этом на первое место выходят профессиональные знания в соответствующей области.

 25.

Ситуационное лидерство;

В 1968 году П.Херси  и К.Бланшар разработали модель Ситуационного лидерства.   Вкратце суть этой модели:  для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.  Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта . Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность.  4 категории сотрудников Не может и не хочет Не может, но хочет Может, но не хочет Может и хочет . Директивный стиль: приказы и указания Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет».  Руководителю придется детально разъяснить  сотруднику содержание задачи, описать  требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями.  Наставничество: обучение и разъяснения Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет Поддержка: вовлечение и мотивация   Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет».    Делегирование: полномочия и самостоятельность  Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и  высокой мотивацией  на выполнение задачи – самое время делегировать, т. е.  дать необходимые полномочия,   самостоятельность, контролировать конечный результат и предоставить  возможность консультироваться по необходимости

26

Управление комму-ями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы упр. комм-ями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и инфор., которые требуются для успешного осуществления комм-ций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на комм-ации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуник. отражаются на протекании проекта в целом. Процессы упр. комм-ями проекта включают в себя следующие элементы:

10.1 Планирование  коммуникаций – определение потребностей участников проекта в комм-ции и информации.

10.2 Распространение  информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

10.3 Отчетность  по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

10.4 Управление  участниками проекта – управление комм-иями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

27

Управление качеством проекта.

Менеджмент кач. в рамках упр. проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент кач. самого проекта и менеджмент кач. продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Пример. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта.

Взаимосвязь между кач. проекта и кач. продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

1.Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению кол-тва ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

2.Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Упр.кач. включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области кач., установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения кач., с помощью которых в рамках системы кач. происходит реализация данных функций

28

Управление качеством проекта.

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Пример. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта.

Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

1. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.
2. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций

29

Контроль качества. Инструменты и техники;

Процесс контр. кач. - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами кач. и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

 В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта.

Модель упр. кач., в основе своей соответствует требованиям Международной организации по стандартизации (ISO).

Упр. кач. проекта должно быть направлено как на упр. проектом, так и на продукт проекта.

Качество - это "степень, в какой совокупность внутренних характеристик чего-либо соответствует требованиям" Важнейшим элементом в управлении кач. проекта является возможность превратить потребности, пожелания и ожидания участников проекта в требования в ходе анализа участников проекта, проводимого в рамках управления содержанием проекта.

Современное управление качеством служит дополнением к управлению проектом.

30

Управление поставками

проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов.

Упр. поставками проекта включает в себя процессы упр. контрактом и управления изменениями, необходимые для

администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.

Процессы упр. поставками проекта включают в себя следующие элементы:

1 Планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на

каких условиях.

2 Планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые

необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.

3 Запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от

продавцов.

4 Выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым

продавцом.

5 Администрирование контрактов   включает в себя