Шпаргалка по "Управленческим решениям в процессе стратегического планирования"

                              16. Ключевые факторы успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий  отрасли факторы, реализация которых  открывает перспективы улучшения  своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии); способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями. 2. КФУ, связанные с организацией производства: низкие издержки производства; высокое качество производимых товаров; высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей); выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками; высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей. 3. КФУ, основанные на маркетинге: хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; низкие издержки распределения; быстрая доставка; хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг); обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; наличие опыта в определенной технологии; использование умной, захватывающей рекламы; умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию. 5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем; способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 6. Возможно выделение и других КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

                         17. Оценка перспектив развития отрасли.

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим. Потенциал роста отрасли. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп? Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей). Каковы тенденции изменения сил конкуренции? Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет. Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

                   18. Общая оценка привлекательности отрасли.

Представление заключения о привлекательности отрасли  в целом. Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей  ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли. Оценка привлекательности отрасли с точки зрения отдельной компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов: конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль),  потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность),  изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной, увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена. Окончательное заключение о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в ней будет иметь важное значение для выбора стратегии компании. Еще одним этапом анализа внешней среды являются комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах. При этом учитываются следующие факторы. Потенциал роста отрасли. Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции. Перспективы изменения конкуренции в будущем. Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли. Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания). Компания-лидер  — это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли. Компания-преследователь  — это компания, идущая следом за лидером по доле рынка. Слабая компания  — это компания, теряющая свои конкурентные позиции. Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом. Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы. При определении привлекательности отрасли могут учитываться 13 основных экономических показателей отрасли (размер рынка, рост рынка, легкость входа, рентабельность, этап жизненного цикла товара) и еще 8 факторов: 1. Потенциал роста отрасли; 2. Влияние на отрасль движущих сил; 3. Возможность прихода в отрасль и ухода из нее других компаний; 4. Стабильность и динамика спроса; 5. Усиление сил конкуренции; 6. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью; 7. Степень риска и неопределенности будущего развития отрасли; 8. Изменение рентабельности. Оценка привлекательности отрасли по конкретному набору критериев может быть выполнена на основе экспертных оценок. Каждая фирма может выработать наиболее важные для нее критерии привлекательности отрасли (рынка) и шкалу оценок.

19. Анализ текущего стратегического  профиля компании (действующих стратегий).

Насколько эффективна действующая  стратегия? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии. Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? Ответ на третий вопрос состоит в сравнительной  оценке затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов. Оценка может быть произведена в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками или на основе информации, полученной из опубликованных материалов. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто. Насколько прочна конкурентная позиция компании? Для того чтобы получить ответ на четвертый вопрос требуется ответить на целый ряд вопросов. Таких как: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;  какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном, с этой точки зрения, положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на пятый вопрос состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа отрасли и конкурентов, анализа состояния компании. Основной акцент здесь делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании, а также на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии.

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к  управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций  в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Поскольку организация является открытой системой, целесообразно при оценке эффективности выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации. Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации. Количественные результаты проявляются в результатах финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша). На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток: границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков); содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д. Основные методы анализа действующей стратегии представлены на рисунке 2 и в таблице 2.Методы анализа действующей стратегии разнообразны и выбираются, исходя из целей исследования и характера источников информации. Современная наука имеет обширный и богатый арсенал методов исследования. Но успех исследования в значительной мере зависит от того, каким образом, по каким критериям выбираются методы для проведения того или иного конкретного исследования и в какой комбинации мы используем эти методы. Диверсифицированные — это методы интеллектуальной деятельности человека, составляющей основу исследований управления. Общенаучные методы отражают научный аппарат исследования, определяющий эффективность любого типа. Специфические — это методы, которые рождаются спецификой систем управления и отражают особенность управленческой деятельности. Методы исследования подразделяются на: общенаучные, специфические, диверсифицированные. Результаты применения методов представлены в таблице 3. .

.

Анализ  эффективности существующей стратегии

Цель анализа соответствия стратегии заключается в определении соответствия реализуемой организацией стратегии внутренним ресурсам, внешним рыночным условиям и конкурентным возможностям. Анализ включает в себя пять этапов: 1) анализ эффективности существующей стратегии организации; 2) SWOT-анализ; 3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам; 4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации; 5) анализ стратегических проблем организации. Для анализа эффективности существующей стратегии могут быть использованы следующие показатели: рост объема продаж организации по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, увеличение (уменьшение) доли рынка по сравнению с конкурентами; изменение прибыли и других экономических показателей организации и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов; изменение финансового состояния организации и ее кредитного рейтинга; динамика курса акций организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров; репутация и имидж организации у потребителей; лидерство организации в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку. Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Неустойчивое положение компании — верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.