Шпаргалка по "Производственный менеджмент"

 

8. Сущность операционной  стратегии

Операционная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.

Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

 

9. Приоритеты операционной стратегии

Последовательность разработки приоритетов:

1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
2. Определяются требования к продукции, структура спроса и моржа прибыли для каждой группы.
3. Определяется критерии победителей заказа и квалификаторов заказа в каждой группе.
4. Критерии победителей заказа преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

 

Различают несколько основных типов операционных приоритетов:

издержки производства;

качество и надежность продукции;

срок выполнения;

надежность поставок;

способность фирмы реагировать на изменение спроса;

гибкость и скорость освоения новых товаров;

специфические для каждого отдельного товара критерии.

Издержки производства

Чтобы успешно конкурировать в такой нише, нужно быть производителем с низкими издержками. Однако это необходимое, но недостаточное условие. Здесь трудно добиваться высокого уровня рентабельности. К продукции, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на её производстве, относят товары повседневного спроса. Потребители не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что приводит к тому, что в качестве основного критерия при покупке используется её цена. Конкуренция на таких сегментах рынка очень высокая, велик уровень банкротств. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими ценами.

Качество и надежность

Существуют две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается (детский или гоночный велосипед). Чтобы обеспечить надлежащий уровень качества продукции необходимо поставить во главу угла требование потребителей.

Качество процесса имеет важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Продукция должна строго соответствовать техническим характеристикам и параметрам.

Срок выполнения заказа

На некоторых сегментах рынка конкурентное преимущество достигается, если компания имеет меньший срок выпуска продукции или оказания услуг. (Фирмы по услугам ремонта)

 

Надежность поставок

 

Данный операционный приоритет связи со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое влияние стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаний поставщиков комплектующих.

 

Способность реагировать на изменение спроса

 

Важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является её способность реагировать на изменение спроса. Если спрос велик, то проблем нет. Издержки на выпуск товара снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если спрос начинает падать и появляются проблемы, связанные с сокращением персонала и активов.

 

Гибкость и скорость освоения новой продукции

 

Понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. Эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразования существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

 

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

 

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

 

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. Если над одним проектом работает несколько фирм, работа которых строго координируется, то общее время реализации данного проекта уменьшается.

 

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих

 

 

 

10. Последовательность  разработки операционных стратегий. Структура операционной  стратегии. ( из лекций)

При разработке стратегии необходимо применять следующие этапы анализа:

Отраслевой анализ – определение прибыльности в отрасли сегодня и завтра. Прибыль компании напрямую определяется ее отраслью. «Задача минимум» - иметь показатели не ниже отраслевых, «задача максимум» - стать определяющей компанией отрасли. Анализ позволяет выделить отраслевые факторы прибыльности и использовать их в дельнейшем при разработке стратегии.

Позиционирование – определение и выбор источников конкурентного превосходства. Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их поведения в будущем. При разработке стратегии следует думать как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Чтобы избежать неприятных и легко предсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов. Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения.

Анализ положения компании - оценка относительной силы, устойчивости. Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании. Со временем новая продукция и услуги становятся распространенными и привычными, они легко воспроизводятся или относительно обесцениваются новейшими изобретениями. Без инвестиций и модернизации прибыльность компании непременно упадет, потому что ее конкуренты не прекратят вкладывать деньги в свое дальнейшее развитие.

Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений развития. Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии – все это возможно новые конкурентные преимущества. Необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Необходимо помнить, что стратегические позиции определяют, каким образом компания создает выгоды для своих клиентов. Компания должна сосредоточиться на целях и ценностях потребителей. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят. Если в роли потребителя оказывается организация, нужно думать и искать, как помочь ей в обслуживании ее собственных клиентов.

Оценка будущих возможностей. Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере, частично необратимыми. Альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для их создания нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей. Инвестирование в развитие возможностей - дело рискованное в финансовом смысле, поскольку определить величину будущей доходности инвестиций всегда проблематично. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле - можно отстать и лишиться будущей прибыли.

Основные цели разработки производственной стратегии:

1. Определение на основе важнейших приоритетов конкурентных требований к операциям.
2. Разработка планов гарантирующих что операционные возможности окажутся достаточными для выполнения этих требований.

Последовательность разработки приоритетов:

1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
2. Определяются требования к продукции, структура спроса и моржа прибыли для каждой группы.
3. Определяется критерии победителей заказа и квалификаторов заказа в каждой группе.
4. Критерии победителей заказа преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

 

11. Операционные  стратегии в сфере обслуживания ( из лекций)

Многие стратегические концепции, описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее, крупные универмаги обычно группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел - будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей - работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции, как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.

Стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмы:

1. Вывод новых услуг на рынок: клиент пользуется услугами фирмы по причине не связанными с высокими показателями её эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов совершенствования операции. Качество обслуживаний зависит от издержек, сильно меняется, не постоянно. Новые технологии осваиваются только тогда, когда это необходимо для выживания. Персонал скован к работе. Форма управления: управление персоналом.
2. Достижение требуемых квалификаций: клиенты иногда осознано приобретают услугу данной фирмы, операционные функции выполняются посредственно. Качество обслуживаний соответствует одному, двум основным критериям. Освоение новых технологий - если оправдывают снижение издержек. Персонал дисциплинирован, точно выполняют технологию процедуры.  Форма управления: управление процессом.
3. Приобретение отличительной компетенции: клиенты стремятся приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на её хорошей репутации. Операции постоянно совершенствуются. Качество обслуживания превышает некоторые ожидания клиентов. Освоений новых технологий – если это явно приводит к улучшению качества обслуживания. Персонал: наделен правом выбора альтернативных процедур. Форма управления: работа с клиентами и стимулирование персонала.
4. Предоставление услуг мирового класса – название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживания, который восхищает клиента и расширяет сферу его ожиданий до уровня, который не могут достичь конкуренты. Операции часто обновляются, постоянно улучшается каждый элемент процесса. Качество обслуживания повышает интерес клиентов, качество неизменно повышается. Новые технологии- источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то чего не могут делать конкуренты. Персонал: активный и новаторский, самостоятельно создает новые процедуры. Форма управления: топ менеджмент является источником новых идей, поощряет сотрудников к стремлению карьерного роста.