Шпаргалка по менеджменту

Основа – убеждения, что у каждого работника имеется естественное стремление участвовать в организационных процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его обязанностей

Рекомендации:

• работники имеют право самостоятельно принимать решения

• работник привлекается к принятию решения по поводу выполняемой им работы

• работнику предоставляют контролировать качество работы

• предоставить рабочему возможность формировать рабочие группы

 

Содержательные теории мотивации

Изучение внутренних потребностей.

Теория иерархии потребностей Маслоу: 5 уровней, заполняются снизу-вверх 1.физиологические потребности, 2. потребность в безопасности; 3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе; 4. потребность в уважении; 5. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

Теория мотивации К.Альдерфера - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей: -1- потребности существования; -2- потребности связи; -3- потребности роста. По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория двух факторов - по Ф.Герцбергу - теория мотивации, согласно которой потребности можно разделить на две части: -1 мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой;  -2 потребности, направленные на устранение негативных условий работы.

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит:  - из высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;  - из десяти низших потребностей.

Теория мотивации Д.Макклеланда - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три потребности высшего уровня: - потребность власти;  - потребность успеха;  - потребность причастности.

Функция мотивации

Одним из наиболее важных условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функций активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить:

1)   стимулирование, т. е. побуждение работников к  активной деятельности с помощью  внешних факторов (материальное  и моральное стимулирование);

2)   мотивацию, т. е. создание у работников внутренних  побуждений к труду. Главным здесь  являются заинтересованность в  труде, потребность в трудовой  активности, переживание чувства  удовлетворенности от работы.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Наиболее распространенные теории мотивации  подразделяются на две категории (рис. 4.6):

1) содержательные  теории мотивации, ориентированные  на определение потребности и  связанные с ними факторы, определяющие  поведение людей;

2) процессуальные  теории мотивации, базирующиеся  на анализе того, как человек  распределяет усилия для достижения  различных целей и как выбирает  конкретный вид поведения.

 

11.Контроль в  системе менеджмента: сущность и  назначение контроля, этапы контроля, виды контроля.    

Контроль – это наблюдение за процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений.     

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;
• коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
• ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
• корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Предназначение контроля – своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки. Задача состоит в том, чтобы выявить отклонения (от норм, параметров, установленных планом) на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки.     

Есть и другое назначение контроля. Оно сводится к роли обратной связи, корректирующей наши действия (как руководителя), если имеют место изменения. Это очень важная роль контроля, потому что невозможно учесть все трудности, которые придется преодолеть на пути к поставленной организацией цели. Если пренебречь возможными незапланированными изменениями условий, то, в лучшем случае, цель будет достигнута, но с очень большими затратами.     

Таким образом, контроль необходим для достижения цели. С его помощью обнаруживаются отклонения от норм, и корректируется деятельность организации.

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля. 
Первый этап в контрольном процессе — установление стандартов. 
Стандарт — это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию. 
Второй этап в процессе контроля — измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению. 
Третий этап — сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.

Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения. 
Заключительный этап в контролирующем процессе — оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий. 
1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо. 
2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта. 
3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа: Предварительный.  Текущий. Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.

Заключительный контроль

Третий вид контроля в менеджменте – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее. 
12.Методы управления и их характеристика.

Методы менеджмента — это правила и процедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента: обеспечения гармоничного развития управляемого объекта.

Это означает, что все элементы объекта управления должны функционировать согласованно и эффективно. При этом должно учитываться влияние на объект внешней среды.

Для достижения такого состояния менеджер пользуется совокупностью приемов осуществления управленческой деятельности.

Перечислить все методы невозможно, тем более что менеджмент постоянно развивается и разрабатываются новые методы.

Имеет смысл привести классификацию методов менеджмента.

Традиционно все методы менеджмента делятся на три большие группы:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Это означает, что человечество за всю историю своего существо- 
вания выработало всего три способа воздействия на объект управ- 
ления.

Первый способ основан на иерархии: административные методы включают в себя несколько видов воздействий: распорядительное воздействие, организационно-стабилизирующее воздействие, дисциплинарное воздействие.

Распорядительное воздействие заключается в том, что менеджер, используя свои полномочия, непосредственно приказывает подчиненным действовать определенным образом (приказы, распоряжения).

Организационно-стабилизирующее воздействие основано на регламентировании, которое определяет функциональные, должностные и структурные ограничения. Кроме того, регламентирование предполагает нормирование (нормы потребления ресурсов, нормы результата труда, нормативные соотношения) и инструктирование (ознакомление, объяснение, предостережение). 

Дисциплинарное воздействие основано на системе наказаний и дисциплинарных требований.

Второй способ воздействия на объект менеджмента основан на экономическом интересе: экономические методы менеджмента предполагают прежде всего материальное стимулирование как отдельных сотрудников (премии, бонусы, социальный пакет и т. п.), так и структурных подразделений организации (различная степень экономической самостоятельности подразделения, бюджетирование).

Третий способ воздействия на объект менеджмента основан на сложившейся в организации системе ценностей или культуре: социально-психологические методы менеджмента предполагают установление гармонии в коллективе, основанной как на признании интерес  сотрудника как личности, так и на признании сотрудником интересе организации и важности ее целей. К социально-психологическим методам менеджмента относятся все виды нематериального стимулирования (похвала начальника, присвоение неформального статуса горизонтальная карьера), формирование сильной организационной культуры, основанной на ценностях, разделяемых всеми сотрудника ми организации.

 

13.Управленческое  решение: понятие, виды решений.

Решение в менеджменте – это выбор альтернативы, концентрированное выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности, приводящий к конкретному выводу или к необходимым действиям.

В менеджменте принятие решения – это систематизированный процесс, умение, развиваемое обучением и опытом. Управленческое решение может существенно влиять на жизнь многих людей. По крайней мере, на каждого, кто работает с принявшим то или иное решение. Моральная и материальная ответственность за принятое важное решение ложится тяжким бременем на менеджера. Особенно ярко это проявляется на высших уровнях управления организацией.

По функциям управления

• Плановые.
• Организационные.
• Контрольные.

Наиболее многочисленные решения — организационные.

По важности

• Стратегические. Решения относительно логики поведения на рынке, запуска новой продукции или услуги, диверсификации, открытия филиалов. Эти решения требуют глубокой проработки и подготовки.
• Оперативные. Обеспечивают бесперебойную работу организации. Например, решение по обеспечению рабочих мест материалами, комплектующими изделиями, решение о распределении фонда материального стимулирования, решение о переносе сроков выполнения работы. 

По степени определенности ситуации

• Решения в условиях определенности. Лицо, принимающее решение, точно знает последствия любой альтернативы. Например, решение о выборе поставщика: известны цена поставляемого продукта, условия поставки, качество, деловая репутация.
• Решения в условиях риска. Последствия принимаемого решения можно предсказать с обоснованной вероятностью (например, оценив вероятность экспертно). Примером решения в условиях риска является решение о выводе на рынок новой продукции или услуги.
• Решения в условиях неопределенности. Практически невозможно обоснованно оценить вероятность развития событий в результате принятия решения. Типичный пример: решение о назначении на руководящую должность.