Шпаргалка по "Менеджменту"

3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

6. Своевременность осуществления измерений или оценок.

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Осуществление контроля в организациях, занимающихся международной деятельностью. Контроль в таких организациях является достаточно сложной процедурой и имеет свои специфические особенности. Прежде всего из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля значительно повышается, если периодически организовывать встречи ответственных руководителей в главном офисе организации и за границей. Необходимо учитывать тот факт, что не следует возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которыми они не занимаются и не знают их специфики и особенностей.

Контроль – одна из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы он был непрерывным процессом. 
Контроль состоит из трех основных элементов: 
1. Установление стандартов деятельности организации, подлежащих контролю. 
2. Измерение и анализ результатов деятельности организации. 
3. Корректировка хозяйственных, технологических процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. 
Без надежной системы контроля сегодня не может эффективно функционировать ни одна организация. 
Цели контроля могут быть достигнуты лишь при соблюдении определенных принципов: 
1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть: держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, а также внешнюю ситуацию и внутренние ресурсы. Он не должен быть тотальным, так как это дорого и практически невыполнимо. Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, необходимо привлекать весь персонал организации. Самый эффективный контроль – это самоконтроль исполнителя, поэтому необходимо максимально расширять полномочия работников при выполнении своих обязанностей и проверять лишь конечные результаты их работы. Контроль осуществляется не для выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов, поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности организации, нам бесполезна, и собирать ее не стоит. Главная цель контроля – не исправления, а профилактика ошибок, что значительно дешевле. 
2. Эффективный контроль должен согласовываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации, поэтому важное требование – гибкость системы контроля, иначе он будет опаздывать и окажется бесполезным. 
3. Система контроля должна быть экономичной, то есть: выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Для этого снижаются все издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля является следствием того, что он не улучшает систему управления. 
4. Эффективный контроль требует индивидуализированности, то есть: должен быть направлен на конкретные процессы, результаты и работников (учет личных качеств, должностного положения и социальных связей). 
5. Эффективный контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, то есть: должен быть объективен и доброжелателен. Слежка за членами коллектива и поиски крайнего существенно ухудшают морально-психологический климат. Необходимо создавать условия открытости и гласности при проведении процесса контроля. 
6. Следует избегать чрезмерного контроля работы сотрудников, но необходимо помнить: продолжительное отсутствие контроля является признаком безразличного отношения менеджера к работникам и делам организации, то есть: возможность лишний раз пообщаться с менеджером, установить с ним коммуникации для обсуждения различных проблем соответствует желанию большинства исполнителей.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого  контроля являются разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля опирается в  первую очередь на организацию системы  учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют различные  формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования и административный.

Эффективность контроля.

У. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИ-МАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту “ловят блох”, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При  разработке мер контроля важно принять  во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию  уже тем, что точно говорит  работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей  на работу для достижения только тех  целей, которые они склонны считать  реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или  несправедливо высокий, то он может  разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь  низком уровне, что достичь его  не составляетникакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с  системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство  обидится на это. У. Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО  КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать  своих подчиненных многочисленными  формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: “Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить  или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?” Кроме  того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ  ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство  организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно  должно справедливо вознаграждать  их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между  результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой  связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производи-тельность в будущем может упасть.

В качестве сравнения  любопытна схема выбора стиля  контроля, приводимая В.В. Глуховым. В  ней отражается увязка общего управленческого  стиля и микроклимата организации  со стратегией контроля. Модифицированный вариант схемы дается на рис. 5.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль как  функция управления. Требования к  контролю.

Контроль – это вид управленческой деятельности, задачей которого является количественная и качественная оценка работы организации. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же он может использоваться для стимулирования успешной деятельности. Виды контроля: 
В зависимости от инициатора:

• внутренний контроль (по инициативе руководителя);
• внешний контроль (по инициативе сторонних организаций).

В зависимости  от последствий для контролируемого  объекта:

• неразрушающий контроль (не наносит ущерба);
• разрушающий контроль (объект контроля перестает существовать).

По срокам проведения:

• предварительный контроль (до начала работы);
• текущий контроль (в процессе выполнения работы, с целью оперативного выявления проблем);
• заключительный контроль (после завершения работы).

Процедура контроля:

• определение четких целей контроля, имеющих временные границы;
• сравнение реальных показателей функционирования с заданными показателями;
• измерение результатов контроля, на основе которых принимается решение о дальнейших дейст-виях.

Требования  к контролю:

• необходимо задавать достижимые и осмысленные стандарты контроля;
• вознаграждение за достижение стандартов контроля;
• избегание излишнего контроля.