Шпаргалка по "Менеджменту"

31.Структура  организации и ее связь со  специализированным разделением  труда

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,построенные в такой форме,кот.позволяет наиболее эффективно достигать целей орг-ции.

   Успешному  функционированию элементов структуры  орг-ции способствует специализированное разделение труда (закрепление определенной работы за специалистами).

   В организациях  существует вертикальное и горизонтальное  разделение труда.

  Вертикальное  построено на трех ур-нях упр-ия: 1-высший

2-средний 3-низовой

В совокупности они организуют иерархию разделения труда.

   Число  лиц, подчиненных одному рук-лю  представляет собой сферу контроля.

- Если одному  рук-лю подчиняется большое кол-во  людей – это широкая сфера  контроля, что образует плоскую  структуру упр-ия.

- Если сфера  контроля узкая, т.е. каждому рук-лю подчиняется мало людей, то это многоуровневая структура.

- Идеальной сферы  контроля не сущ-ет.

Формулирование  и сообщение целей орг-ции в  целом и целей каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

32.Линейная  структура управления,ее использование  в практике управления

ЛС относится  к простейшему виду бюрократических  структур, Каждый подчиненный имеет  только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

  Линейную  структуру управления используют  мелкие и средние фирмы, осуществляющие  несложное производство. Возглавляет  каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со¬средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Достоинства: единство и четкость распорядительства; простота управления; оперативность принятых решений; личная ответственность; четко  выраженная ответственность; согласован. действий исполнителей

Недостатки: высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; увеличение количества уровней управления при росте организации; жесткость структуры.

Область применения:

-предприятия  с численностью до 300-500 человек  с высоким уровнем технологической  и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка  и т. п.);

-предприятия  местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

33.Линейно-функциональная  структура управления, + и –

В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили  всю власть в своих руках и  несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Наибольшую эффективность  проявляют линейно-функциональные организационные структуры в  предприятиях среднего размера.

34.Дивизиональные  структуры управления. + и –

Дивизиональная  организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному  результату: продукт, потребитель или  рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют  значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Достоинства: реагирование на изменение внешней среды; сближение  стратегич.и текущих зачач в  производственных структурах; сближение  ответственности и принятия решения; хорошие условия для роста генеральных менеджеров; высокая степень координации в рамках одного дивизиона

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный  управленческий персонал; сложность  распределения накладных расходов; трудность согласования интересов  власти и стратегических целей; различия в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях

Применяются в  крупных организациях по группам  покупателей; по географич. регионам; региональная структура

35.Организация  проектного типа

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен., команда распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько  типов проектных организаций. В  так называемых чистых или сводных  проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

36.Матричная  структура управления.

Основу матричной  структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется  структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается  руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры  весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые  группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых  лежит венчурный бизнес.

Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения: необходимость освоения ряда новых  технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка; предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства

37.Мотивация  как функция управления.

В общем виде мотивация человека есть процесс  побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивация является одной из функций  управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль.

Задача  функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей организации

По мнению В. Кнорринга мотивация - это процесс  стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей  организации 

Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий..

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную  награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны организации).

38.Сущность  содержательных концепций мотивации.  Теория потребностей А.Маслоу.Теория  приобретенных потребностей МакКлеланда.Двухфакторная модель Герцберга.

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям.

Маслоу делил потребности на базисные(физиологические) и производные(благополучие)

выделяет 5 иерархических  уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня.(1-самовыражени,2-потребность в уважении,3-социальные,4-потр-ть в безопасности,5-физиологические). Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Фридерик  Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п. Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

теория  МакКлеланда рассматривает только три  вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и  успехе характерны для людей, достигших  удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации

39. Сущность  процессуального подхода к мотивации.

Согласно процессному  подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии. Основными процессными теориями мотивации являются: - теория ожидания, - теория постановки целей, - теория равенства, - комплексная процессная теория, - теория партисипативного управления. В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: - усилия, - исполнение, - результат. Теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

41. Личность  в системе управления

Личность - это  конкретный человек, носитель определенной индивидуальности и обладатель определенного  социального положения (статуса) в  обществе. Внутренняя зрелость личности проявляется в поступках человека, в его действиях и поведении. Личность - понятие общественное, социальное, это своеобразный продукт общения и взаимодействия людей. Сущность личности составляет ее социальное качество. Большое значение для становления личности имеет самовоспитание и труд. Именно в непосредственной деятельности человек формируется как личность. Положительные индивидуальные качества личности обогащают весь коллектив, упрочняют общественные связи. Затирание индивидуальности равносильно потере творческого начала в трудовом коллективе. Личность в системе управления: руководитель, подчиненный. (какими качествами должен обладать руководитель, какими качествами обладает подчиненный).

40. Контроль как функц. управления

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

-контроль для  оценки полученного результата;

-контроль для  принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В  связи с этим контроль - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами  необходимости контроля являются:

-неопределенность, сложность и динамичность среды;

-предупреждение  возникновения кризисных ситуаций  посредством обнаружения несоответствий  и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию  ощутимый вред;

-поддержание  успеха путем сопоставления фактических  результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции  контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организации, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Виды контроля: - по времени(предварит. Текущий, заключ.), - по субъектам(внутр., внешний) – по масштабу воздействий(частный, точечный, локальный) – по форме (открытый, наглядный, видимый, неофициальный) – по режиму (усиленный. нормальный) – по регулярности(непрерывный. эпизодический)

43. Формальные  и неформальные лидеры.

В любом коллективе существует два лидера – формальный и неформальный. Причем роль каждого  выполняют разные люди, и сочетание формального и неформального лидера в одном человеке – явление крайне редкое, практически невозможное. Формальным лидером зачастую выступает руководитель или начальник, то есть лицо, занимающее главную роль в компании или обществе. Одной из функций формального лидера является управление рабочим процессом, контроль над остальными людьми (сотрудниками, подчиненными). Неформальный лидер – человек, не имеющий официальных полномочий и должности руководителя, но по причине стечения нескольких факторов (личные качества, модель поведения, опыт и др.) занимает в коллективе положение негласного лидера. Главными объединяющими качествами, которыми обладает как формальный, так и неформальный лидер является то, что  они способны организовать работу других участников группы (коллектива), пользуются особым расположением и могут рассчитывать на благосклонность со стороны других людей. Существованию неформальных групп следует относиться как к должному, руководитель должен знать о сущ. неформальных групп, знать лидеров учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений,  наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости – компромисс, в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером, поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации. Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.

42. Понятие лидерства. Стили.

Лидерство –  способность оказывать влияние  на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Качества лидера: - инициативность, - решительность, - воля, -активность. – надежность, - красноречие, - честность, - уверенность, - приятная внешность.

Стили лидерства: авторитарный(единоличная власть, жесткое отношение к дисциплине. Единоличное принятие решения, полная ответственность руководителя, форма указаний - приказ) демократический (совместное принятие решений с подчиненными, поощряется инициатива, разумное отношение к дисциплине) либеральный (подчиненный принимает решение при консультации руководителя, ответственность полностью в руках подчиненных, мягкое отношение к дисциплине, безынициативное отношение к подчиненным и знаниям)

Руководитель  – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными

44. Формальные  и неформальные группы.  Управление  нефор. группами

М. Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». Группы, созданные по воле руководства для организации производст-венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты. Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Важнейшие причины вступления в неформальную группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Нефор.гр. также имеют иерархию, лидеров и задачи. В них имеются неписанные правила – нормы поведения, кот. являются эталоном для других членов группы. Нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

45. Руководство  в организации. Виды власти  и влияния.

Руководство в  организации - это существующий компонент  эффективного управления, где  цель руководителя - влиять так, чтобы подчиненные  выполняли работу, порученную организации. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть и влияние - инструменты лидерства - это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации. Френч и Рэйвен разработали классификацию форм власти: - власть, основанная на принуждении; -власть, основанная на вознаграждении; - экспертная власть; - эталонная власть или власть примера; - законная власть.  Способы влияния: - эмоциональные(заражение; подражание); - рассудочные(внушение; убеждение; просьбы; приказы; угрозы; подкупы)

46. Сущность  и содержание организационно -административных  методов управления, особенности  их применения в фирмах и  организациях.

Организационно-административное управление предполагает подчинение сотрудников  распоряжениям вышестоящих начальников  и управляемых органов. Организационно-административные методы управления базируются на:

•  системе  законодательных актов страны;

•  системе  нормативных документов вышестоящих  структур управления;

•  системе  разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;

•  системе  оперативного управления.

На предприятии  организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Опытный руководитель знает, какой результат он хочет получить, и может объяснить это подчиненному. Он точно оценивает способности наемного работника и поручает такие задания, с которыми тот может успешно справиться, наделяя его на время выполнения задания необходимыми полномочиями.

47. Сущность  и содержание экономических методов  управления. Роль и значение экономических  методов в системе управления.  Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются:1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;2) выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.

49. Понятие  конфликта. Виды конфликта.

 Конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами. 

Виды  конфликтов:

1.Внутриличностный  конфликт — это извечная борьба  между Эросом и Танатосом. Более  того, эта борьба определяет развитие  человечества в целом. 3. Фрейд утверждал, что в психике человека существуют желания осознаваемые и неосознаваемые, направленные на одни и те же объекты. Они часто имеют противоположное содержание, что также объясняет противоречивость натуры человека.

2. Межличностный  конфликт — система взаимодействия людей, при которой они либо преследуют несовместимые цели, либо придерживаются несовместимых ценностей и норм, либо одновременно в острой конкретной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из конфликтующих сторон.

3.Конфликт между  личностью и группой возникает  тогда, когда кто-либо из членов  организации нарушает нормы поведения  или общения, сложившиеся в  неформальных группах. К этому  виду относятся и конфликты  между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

4. Межгрупповой  конфликт — это конфликт между  формальными и (или) неформальными  группами, из которых состоит  организация. Например, между администрацией  и рядовыми работниками, между  работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

5.Социальный  конфликт- конфликт, причиной которого  являются разногласия социальных  групп или личностей при различии  во мнениях и взглядах, стремлении  занять лидирующее положение;  проявление социальных связей людей.

6. Межклассовый  конфликт 

7. Внутриорганизационный  конфликт 

8. Межэтнический  конфликт — конфликт между  представителями этнических общин,  обычно проживающих в непосредственной  близости в каком-либо государстве.

9. Педагогический конфликт

50. Причины и условия возникновения конфликтных ситуаций. Внутриорганизационные конфликты и конфликты с клиентами.

Конфликт возникает  только при определенных условиях, одновре-менно внешних и внутренних. Причины конфликтов. Объективные  причины, приводящие к конфликтам в деловой и производственной сфере: недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда;  недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей; неудобный график работы; упущения в технологии (особенно те, вследствие которых умень¬шается заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими); отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие дол¬жностные инструкции; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные организационные структуры; противоречивые отношения или цели технологических и экономи¬ческих служб.

К субъективным причинам конфликтов в деловой и производствен¬ной сфере относятся: неправильные действия руководителя (нарушение служебной эти¬ки, а также трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем действий подчиненных и результатов их труда); неправильные действия подчиненных; Внутриорганизационный конфликт – это развитый внутригрупповой конфликт.

48. Сущность  и содержание социально психологических  методов в системе управления. Роль и значение социально  психологических методов в системе  управления.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Социально- психологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

51. Экономические,  организационные и морально психологические  методы и приемы мотивации  деятельности людей в организации. 

Экономические методы управления – совокупность способов воздействия посредством  создания экономических условий, побуждающих работников действовать в направлении цели и добиваться решения задач, поставленных перед ними.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение  работников к участию в делах  организации, т. е. им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем.

Морально-психологические  методы мотивации содержат следующие  основные элементы.

1.Создание условий,  при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость  за то, что лучше других могут  справиться с порученной работой,  причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. 2.Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать. 3.Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат.

52. Делегирование,  ответственность и полномочия. Эффективная  организация распределения полномочия. 

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность  за их выполнение. Ответственность – обязательство

выполнить имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия –  ограниченное право использовать ресурсы  компании и направлять

усилия некоторых  ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Эффективная организация распределения полномочий Линейные полномочия

и координация  должны быть основаны на действии принципа единоначалия и

необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен

получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним.

Линейные полномочия – полномочия,

которые непосредственно  передаются от начальника к подчиненному и далее др.