Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Функции управления персоналом

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.  
 
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:  
 
• определение целей и основных направлений работы с персоналом;  
• определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;  
• организацию работы по выполнению принятых решений;  
• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;  
• постоянное совершенствование системы работы с персоналом.  
 
Основные функции управления персоналом:  
 
• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;  
• оценку персонала;  
• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;  
• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;  
• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.  
• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;  
• мотивация персонала,  
• оценка и обучение кадров,  
• содействие адаптации работников к нововведениям,  
• создание социально комфортных условий в коллективе,  
• решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.  
 
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.  
 
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.  
 
Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.  
 
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:  
 
— определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);  
— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;  
— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.  
 
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.  
 
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.  
 
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.  
 
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.  
 
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.  
 
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:  
 
• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;  
• планирование потребности организации в персонале;  
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; 
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;  
• подбор и расстановка кадров;  
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;  
• рационализация затрат на персонал организации;  
• разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.  
 
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.  
 
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.  
 
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100–120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.  
 
В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.  
 
Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.  
 
Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений:  
 
• заработной платы и материального стимулирования;  
• планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;  
• анализа и контроля трудовых показателей;  
• нормирования;  
• совершенствования организации труда;  
• организационных структур и штатных расписаний.

Структура управления персоналом

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.  
 
В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:  
 
• отдел кадров;  
• отдел обучения и развития;  
• отдел оценки персонала и оплаты труда;  
• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;  
• отдел охраны труда и техники безопасности;  
• отдел охраны окружающей среды;  
• юридический отдел;  
• отдел организации труда, производства и управления;  
• отдел научно-технической информации;  
• патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.  
 
Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.  
 
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:  
 
• разработка кадровой политики;  
• разработка стратегии управления персоналом;  
• анализ кадрового потенциала;  
• анализ рынка труда;  
• организация кадрового планирования;  
• планирование и прогнозирование потребности в персонале;  
• организация рекламы;  
• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.  
 
2. Подсистема найма и учета персонала:  
 
• организация найма персонала;  
• организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;  
• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;  
• профессиональная ориентация персонала;  
• организация рационального использования персонала;  
• управление занятостью персонала;  
• делопроизводственное обеспечение системы управления.  
 
3. Подсистема трудовых отношений:  
 
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;  
• анализ и регулирование отношений руководства;  
• управление производственными конфликтами и стрессами;  
• социально-психологическая диагностика;  
• соблюдение этических норм взаимоотношений;  
• управление взаимодействием с профсоюзами.  
 
4. Подсистема условий труда:  
 
• соблюдение требований психофизиологии труда;  
• соблюдение требований экономики труда;  
• соблюдение требований технической эстетики;  
• охрана труда и техника безопасности;  
• охрана окружающей среды;  
• военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.  
 
5. Подсистема развития персонала:  
 
• обучение персонала;  
• переподготовка и повышение квалификации персонала;  
• введение в должность и адаптация новых работников;  
• оценка кандидатов на вакантную должность;  
• текущая периодическая оценка кадров;  
• организация рационализации и изобретательства;  
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;  
• организация работы с кадровым резервом.  
 
6. Подсистема мотивации поведения персонала:  
 
• управление мотивацией трудового поведения;  
• нормирование и тарификация трудового процесса;  
• разработка систем оплаты труда;  
• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;  
• разработка форм морального поощрения персонала;  
• организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. 
 
7. Подсистема социального развития:  
 
• организация общественного питания;  
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;  
• развитие культуры и физического воспитания;  
• обеспечение здравоохранения и отдыха;  
• обеспечение детскими учреждениями;  
• управление социальными конфликтами и стрессами;  
• организация социального страхования;  
• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.  
 
8. Подсистема развития оргструктур управления:  
 
• анализ сложившейся оргструктуры управления;  
• проектирование новой оргструктуры управления;  
• разработка штатного расписания;  
• формирование новой оргструктуры управления;  
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.  
 
9. Подсистема правового обеспечения:  
 
• решение правовых вопросов трудовых отношений;  
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;  
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;  
• проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения:  
• ведение учета статистики персонала;  
• информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;  
• обеспечение персонала научно-технической информацией;  
• организация патентно-лицензионной деятельности;  
• организация работы органов массовой информации организации.  
 
Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.

Совершенствование управления персоналом

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой изменения в ведении кадровой политики. Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.  
 
Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.  
 
Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.  
 
Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия – кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.  
 
Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.  
 
Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Технологии управления персоналом

Для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. Разработкой данной системы занимаются сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты. Цель этих мероприятий заключается в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов на благо компании.  
 
Формирование системы управления персоналом можно разделить условно на 3 блока: организация штата сотрудников, их развитие и рациональное использование человеческого ресурса. Первая группа вопросов, разработкой решений которых занимается технология управления персоналом, включает в себя планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и выявление конкурентных преимуществ персонала. Развитие сотрудников происходит за счет их периодического обучения, курсов повышения квалификации, тренингов личностного и профессионального роста. К третьей группе относятся меры по организации труда. Это планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением обязанностей.  
 
На крупных предприятиях технология управления персоналом осуществляется несколькими специализированными отделами, которые делятся в зависимости от того, какую группу функций исполняют. Помимо этого обязательно существует контролирующий орган, следящий за законностью действий со стороны руководства относительно своих подчиненных, так и наоборот. Обычно, этим занимаются профсоюзы, членами которых сотрудники могут стать и самостоятельно. Можно сказать, что сущность управления персоналом предприятия заключается в рациональном использовании человеческого ресурса. Если компания небольшая, то реализаций этой задачи занимается отдел кадров, который берет на себя функции контролирующего органа.  
 
Для того чтобы технология управления персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить людям, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Эта потребность связана с тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной возникновения новых требований к организации труда. Информационный и технический голод может привести к выработке неэффективных решений, которые будут для предприятия убыточными.  
 
Для того чтобы построить систему управления человеческими ресурсами необходимо использовать 2 группы методов:  
 
1. Характеризующие требования к созданию самой системы; 
2. Определяющие направление развития всей системы управления сотрудниками.  
 
К первой группе относят системный анализ, метод декомпозиции, когда сложные элементы раскладываются на простые, метод структуризации целей. Во вторую группу входят метод последовательной подстановки, опытный метод, метод творческих совещаний и многое другое. Разработкой методологической базы могут заниматься как отдельные специалисты, так и сотрудники кадрового отдела. 

17) Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.  
 
Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.  
 
На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления. 
 
При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных. Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.  
 
В основе функционального разделения труда в аппарате управления лежат:  
 
- стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.),  
 
- стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.).  
 
Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать, прежде всего, такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей. 
 
Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.