Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

3)   Процедура принятия решений  оказывается более длительной, в  том числе и из-вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1.  Линейный руководитель выполняет  функции координатора, что исключает  противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель является  единственным руководителем для  каждого из работников. Как следствие  — более сильная мотивация  и отсутствие возможности избежать  выполнения своих обязанностей.

3.  Уровень осведомленности решений  сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре..

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1.  Излишнее усложнение вертикальных  отношений в организации.

2.  На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком  слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3.  Линейный руководитель, обязанный  реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за  необходимости принимать решения  стратегического характера.

4.  Каждое звено в рамках  линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящих  перед ним задач, а не к достижению  целей, стоящих перед организацией  в целом.

5. Линейно-функциональная структура  малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель  не может в должной степени  координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются  от нагрузки, что позволяет им  качественнее осуществлять оперативное  управление.

2. Поскольку в штат подразделения  входят специалисты в конкретных  областях, организация не нуждается  в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1.  У линейного руководителя  сосредотачивается слишком много  властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать  проблемы, связанные с реализуемостью  решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1.  Текущее управление оказывается  более эффективным.

2.   Повышается вероятность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией.

3.  Имеется лицо, которое отвечает  за воплощение конкретной программы.

4.  Более скоро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1.  Из-за отсутствия координации  каждая из проектных групп  будет «тянуть одеяло на себя»  — возникают проблемы с определением  приоритетов.

2.  Возможно возникновение конфликтов  между менеджерами функциональных  подразделений и руководителями  проектных групп.

3.  вырыв сотрудников от работы  коллектива приводит, во-первых, к  отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию  рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер,

руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:

1.  Подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их  конкурентные качества.

2.  Подразделения обладают способностью  быстро реагировать на изменения  ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя.

3.  Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

недостачи дивизиональной структуры:

1.  Одни и те же подразделения  вынуждены выполнять одинаковую  работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за производство  продукта от начала движения  до его завершения.

2.   Вертикаль управления иногда  оказывается слишком сложной. Дублирование  управленческих функций повышает  затраты на содержание аппарата.

3.   Руководитель подразделения  вынужден планировать движение  производства от начала до  конца.