Современное состояние
банковского сектора Российской Федерации
и основные тенденции изменения собственного
капитала банков
Проблема поддержания надежности
банковской системы и коммерческих банков
актуальна независимо от складывающейся
в стране экономической ситуации. Надежность
коммерческого банка в соответствии с
нормативными актами Банка России, определяется
величиной и структурой собственного
капитала коммерческого банка. Большая
часть показателей деятельности кредитной
организации, применяемых Банком России
при характеристике состояния банка, использует
в качестве одной из расчетных величин
размер собственного капитала.
Показатель достаточности является
одним из ключевых в деятельности кредитной
организации, характеризующий степень
ее надежности и подверженности риску.
Поддержание необходимого размера собственного
капитала является необходимым условием
стабильной банковской системы, поскольку
определяет доверие общества к конкретной
кредитной организации и банковской системе
в целом, что ставит оценку достаточности
капитала в ряд показателей, находящихся
под контролем государства в лице Центрального
банка Российской Федерации.
Исследование ситуации, складывающейся
вокруг банковского капитала, необходимо
предварить анализом развития банковской
системы в целом, выделить проблемы и тенденции.
Банковская сфера России в настоящее
время переживает один из самых сложных
периодов в своей деятельности, что определяется
кризисным состоянием экономики страны.
Особенностями функционирования
кредитных организаций РФ являются жесткий
контроль со стороны Центрального Банка
РФ, наличие обязательных для выполнения
экономических нормативов, базой для большинства
из которых является их собственный капитал.
Возможность привлечения кредитной организацией
дополнительных средств зависит от эффективности
управления ее собственным капиталом.
В связи с этим существует необходимость
в разработке такой системы методов управления
собственным капиталом кредитной организации,
которая обеспечивала бы ее стабильную
работу, позволяя оперативно корректировать
размер и ставки привлечения дополнительных
средств.
Нестабильность в российской
экономике, в политической и правовой
базе приводит к необходимости разработки
системы индивидуального долгосрочного
планирования деятельности кредитных
организаций, способной оперативно настраиваться
в случае изменения ситуации на рынке
или в законодательстве. Поэтому исследование
организационно-экономических вопросов
повышения эффективности управления собственным
капиталом кредитного учреждения на основе
адаптации его стратегии в изменяющейся
ситуации на финансовых рынках является
весьма актуальным и определяет направленность
настоящего исследования, постановку
целей и задач.
3. Организационная структура коммерческого
банка и ее особенности.
Организационная структура коммерческого
банка довольно проста, но имеет свои нюансы
и особенности. Если смотреть с организационной
точки зрения, то существует различные
формы организации коммерческих банков.
В первую очередь все зависит от самого
размера банка и его мощности, вида проводимых
операций и масштаба таких операций, деятельности
за рубежом и его форм собственности.
Организационная структура коммерческого
банка включает в себя различные подразделения
и службы банка, каждая из которых отвечает
за свой сектор и имеет определенные обязанности
и права. От оптимального выбора организационной
структуры банка зависит эффективность
его работы и производительность труда
его сотрудников и коммерческой работы
банка в целом.
Структура
и органы управления банка
Наиболее
распространенной является традиционная
(функциональная)
организационная структура
банка:
1. Центральные отделы
при дирекции и ей подчиненные: •
юридический отдел; • секретариат;
• отдел кадров; • организационный отдел;
• отдел внутреннего контроля
2. Вспомогательные (хозяйственно
- управленческие) отделы: • Бухгалтерия;
• вычислительный центр; • Узел связи
и т.д.
3. Коммерческие отделы: •
Кредитный отдел; • Отдел расчетов и депозитов;
• Отдел ценных бумаг и хранения ценностей;
• Валютный отдел.
Организационная структура
определяется видом банка, величиной,
ассортиментом
услуг.
Помимо традиционной существуют
варианты маркетинг-ориентированной банковской
организации:
• Организация по группам услуг
• Организация по группам клиентов
• Матричная организация
• Дивизиональная организация
Субъекты управления коммерческим
банком.
В банках стран с рыночной экономикой
принята трехступенчатая классификация
субъектов управления в зависимости от
объема их распределительных полномочий:
- высшее руководство - совет,
Правление, президиум, Председатель
правления,
дирекция;
- среднее руководство - руководители
отделов;
- низшее (низовое) руководство
- руководители групп.
Основным органом высшего руководства
коммерческого банка является собрание
акционеров (пайщиков) банка, его функции:
-принятие решений об основании банка,
утверждение актов , документов деловой
политики банка, устава банка, рассмотрение
отчета о работе банка, результата деятельности
и принятие решения об использовании полученной
прибыли или покрытии убытков. Высший
орган управления коммерческого банка
реализует свои функции и задачи непосредственно
через исполнительные и контрольные органы,
которые целиком подчинены ему. Итак, собранию
акционеров (пайщиков) подчиняются: ** председатель
правления банка, его функции: представляет
банк; исполняет решения высшего органа
управления, вносит предложения по совершенствованию
деятельности КБ, организует и руководит
трудовым коллективом КБ, отвечает за
законность работы банка перед органом
управления банка.
** контрольный орган банка,
его функции: контролирует деятельность
КБ через исполнительные органы, управляющего
банком, кредитные и др. отделы, представляет
самостоятельный отчет, представляет
свои предложения по совершенствованию
работы банка.
** исполнительный орган
банка, его главной функцией является
реализация всех решений органов управления
в текущей деятельности банка. При этом
основные вопросы деятельности банка
решает Совет банка (директоров), который
является представительным органом владельцев
банка, его акционеров и должен представлять
их интересы, Совет банка формирует высшие
органы управления коммерческого банка,
выбирает председателя правления.
При Совете создаются несколько
комитетов или комиссий:
1. Административный комитет,
занимающийся текущими вопросами.
2. Комитет по доверительной
деятельности, занимающийся инвестированием
средств.
3. Ревизионный, занимающийся
проверкой финансового состояния отделов
банка.
4. Центры финансового учета и
ответственности, их основные задачи.
Основная задача построения финансовой
структуры - это распределение ответственности
и полномочий между менеджерами по управлению
доходами, расходами, активами, обязательствами
и капиталом компании. Финансовая структура
является основой для внедрения управленческого
учета, бюджетирования, а также эффективной
системы мотивации персонала компании.
Финансовая
структура - это совокупность центров финансовой
ответственности (ЦФО).
Центр
финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании,
который выполняет хозяйственные операции
в соответствии со своим бюджетом и обладает
для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная
структуры тесно связаны, но могут не совпадать.
Каждый бюджетный период начинается с
актуализации финансовой структуры, с
целью корректного распределения полномочий
и ответственности. Часто изменение финансовой
структуры приводит к изменениям в организационной
структуре.
Как построить финансовую
структуру?
1. Описать бизнес-процессы
и функции подразделений: реализация,
закупки, логистика, производство, бухгалтерия,
кадровая служба и т.д. для определения
статей доходов и расходов, на
которые могут влиять те или
иные подразделения;
2. Классифицировать центры
финансовой ответственности в
зависимости от полномочий и
ответственности руководителей
ЦФО;
3. Определить иерархию
центров ответственности и их
взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности
в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура
имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня - это холдинг
в целом. Обычно это центр инвестиций,
ответственность за управление которым
возложена на генерального директора
управляющей компании.
ЦФО второго уровня - это самостоятельное
предприятие в составе холдинга. Обычно
это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня - это подразделения
предприятий, входящих в холдинг (например,
департамент продаж, департамент закупок,
департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня - это
отделы подразделений предприятий, входящих
в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый
отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность
за выполнение поставленных задач и должны
обладать необходимыми для этого полномочиями
и ресурсами. В зависимости от полномочий
и ответственности руководителей структурная
единица может быть центром затрат, центром
доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой
ответственности:
Центр
затрат - это подразделение, руководитель
которого отвечает за выполнение поставленных
задач в рамках выделенного бюджета затрат
(например, кадровая служба, бухгалтерия,
АХО).
Центр
доходов - подразделение, руководитель
которого в рамках выделенного бюджета
затрат отвечает за размер доходов.
Центр
прибыли - подразделение, руководитель
которого отвечает за прибыль и обладает
полномочиями и снижать затраты, и увеличивать
доходы.
Центр
инвестиций - подразделение, руководитель
которого обладает полномочиями руководителя
центра прибыли, а также отвечает за уровень
и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет
ответственность за:
своевременность формирования
планов и бюджетов ЦФО;
обоснованность планов
и бюджетов ЦФО;
достижение контрольных
показателей деятельности ЦФО;
обоснованность расхода
ресурсов, возникающих в ходе деятельности
ЦФО;
ведение управленческого
учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
качество (достоверность
и однозначность) плановой и отчетной
информации ЦФО.
.
19. Стратегическое
прогнозирование и планирование
в коммерческом банке.
Прогнозирование — это важнейшая процедура
стратегического планирования развития
национальной экономики в целом, ее отдельных
звеньев и структурных элементов. Оно
является одной из форм плановой деятельности,
состоящей в научном предвидении состояния
объекта прогнозирования в определенный
момент будущего, основанном либо на анализе
тенденций социально-экономического развития
объекта за соответствующий (обычно двух-трехкратный)
по сравнению с периодом прогноза период
в прошлом и экстраполировании этих тенденций
(генетический подход), либо на использовании
нормативных расчетов (нормативный или
целеполагающий подход). Содержанием стратегического
прогнозирования является разработка
селективных, долгосрочных и среднесрочных
прогнозов, касающихся национальной экономики
в целом, ее составных подсистем и элементов.
Под стратегическим прогнозом
понимаются эмпирическое или научно обоснованное
суждение о возможных состояниях объекта
прогнозирования в будущем, об альтернативных
путях и сроках его осуществления.
Стратегическое прогнозирование
выступает в качестве важнейшего связующего
звена между теорией и практикой регулирования
всех областей жизни общества, предпринимательских
структур. Оно выполняет две важнейшие
функции. Первая из них — предсказательная.
Иногда ее еще называют описательной.
Вторая, непосредственно связанная с первой,
— предписателъная, или предуказательная,
способствующая оформлению прогноза,
плана деятельности.
Предсказательная функция состоит
в описании возможных или желательных
перспектив, состояний объекта прогнозирования
в будущем.
Процесс и результаты прогностической деятельности
могут использоваться в двух важнейших
направлениях: теоретико-познавательном
и управленческом.
Стратегическое
планирование — предполагает определение
миссии банка, его целей и задач, приоритетов
и программ перспективного развития на
долгосрочных горизонтах планирования.
Стратегическое
планирование.
Стратегическое планирование
(составление бюджета развития) является
центральным процессом разработки комплексной
хозяйственной политики банка. Именно
на базе бюджета развития планируются
текущие мероприятия по управлению ликвидностью,
разработке тарифов по процентам для различных
видов кредитов и пр. Стратегическое планирование
производится на основе анализа хозяйственной
деятельности и финансового состояния
банка за прошедший краткосрочный бюджетный
период. Таким образом, по окончании каждого
квартала (или месяца) бюджет развития
банка корректируется по итогам исполнения
очередного текущего (краткосрочного)
бюджета.