Схема организационной структуры управления организации

 

 

1.Схема организационной  структуры управления организации.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации  менеджмента имеется особенно много  проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур. 

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений  и информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных  подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или  операционных управляющих; руководителей  высшего звена. 

 

Организационные структуры.

Линейная организационная структура.  

Наиболее простой организационной структурой является линейная. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой. 

 

Функциональная структура. 

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным  подразделениям по вопросам, находящимся  в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток сложность  и неэкономичность (много подразделений,  а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить  предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. 

 

Линейно-штабная организационная  структура.

Рост сложности и масштабов  производства, дифференциация функций  управления привели к появлению  линейно-штабной организационной  структуры.

При руководителях создаются  «штабы», т.е. управленческие подразделения  из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности  за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура  позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает  опасность подмены линейных руководителей  в процессе принятия решений. 

 

 

  

 

 

 

2.Распределение  полномочий в каком-либо подразделении  указанной структуры и описание  должностных обязанностей. 

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он передает решение  менее значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие  в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным  ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Понятие полномочий, ответственности, их распределения

В практике управления различают  несколько видов должностных  полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем  и исполнителем, в рамках которой  осуществляется непосредственное воздействие  на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми  линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем  должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные  специалисты (главный бухгалтер, главный  экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и  не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым  в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый – по системе «елочка», второй – по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий. 

 

Схема распределения  полномочий в системе «елочка» 

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность  лишь перед своим начальником. Такой  подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.  

 

 Схема распределения  полномочий по системе «луковица» 

Он предусматривает наделение  должности полномочиями при одновременном  сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет  руководителю вышестоящего уровня вмешиваться  в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем  в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств  такой подход к распределению  полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему  мер, чтобы снизить вероятность  возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской  дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых  функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных  в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма  управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.