Самоменеджмент руководителя и его роль в формирование стилей управления

Кроме того, можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющих задач и сколько на одноразовые, решающие действия. Анализ каждодневной повторяющейся работы может найти добавочное время для повышения квалификации за счет передачи части обязанностей подчиненным.

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно определить по факторам. Виды деятельности обозначаются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас». Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют  большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет представления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на срочное.

В зависимости от степени срочности  и важности дела (задачи) различают четыре возможности их оценки и выполнения:

• Срочные, важные дела, за них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;
• Срочные, менее важные дела, здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная.
• Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку      для    ее   выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
• Менее срочные, важные дела, их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «подождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важности и попробовать такие дела полностью или частично поручить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;
• Менее срочные, менее важные дела, очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами.

Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за такие дела.

От задач несущественных и несрочных  следует воздерживаться! Чем бы конкретно  руководитель ни занимался, крут его  обязанностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в его поле зрения.

Что же повышает эффективность способ экономии времени? Одним из способов экономии времени является ограничение  так называемой политики открытых дверей. Часто встречаются менеджеры, к которым идут консультироваться по любому вопросу, что ведет к нерациональному использованию рабочего времени. Следует придерживаться правила: двери открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами обращаться в установленные часы приема.

Составление планов работы

Планирование -  Это  основа любой  производственной деятельности. Планирование включает набор операций и действий, а именно: различные исследования,       анализ      результатов,      тестирование,      сопоставление, консультации, разработку плана и доведение его до исполнителей. В практике планирования работы менеджеров различают:

• Долгосрочные планы работы, которые охватывают годовой период, но содержат задачи, которые требуют для выполнения несколько лет.
• Рабочие планы по основным задачам на срок от трех до шести месяцев с учетом долгосрочных планов.
• Месячные или недельные распорядки дня, содержащие графики работ на каждый день.

Первые два вида - личные планы  работы менеджера. Они содержат только те вопросы, на решение которых менеджер концентрирует свое внимание. Третий вид отражает распорядок работы организации.

Реализация  плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные дела разбиваются на две категории.

Первая категория — задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя.

Вторая категория  — дела, выполнение которых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей. Решение таких задач дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи двух категорий, так или иначе, переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.

Мониторинг  и контроль. Любая работа должна проверяться в отношении ее исполнения и получения оптимальных результатов. Проверка, может быть простой или очень сложной, сопряженной с множеством дополнительных операций.

        Взаимодействие  с  другими  людьми.   На  коммуникации    руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличностных отношениях, в принятии решений и выполнять управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию, регулирование и контроль. Общий практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом.

Руководитель обязан уметь анализировать  свою деятельность и затраченное  на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать  все выполняемые им работы, уметь  расположить их в порядке важности.

Для избежания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав временной план, можно определить те дела, на которые можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начинает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.

В процессе рабочего дня следует  делать перерывы тогда, когда это  нужно, а не когда появится возможность, чтобы не изнурять себя до предела  и не потерять значительно больше времени.

По истечении соответствующего планового периода посредством  сравнения «план—факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

При составлении плана надень необходимо учитывать расположение временных  зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны основных работ, наименее всего подверженных помехам.

Руководитель должен самостоятельно ежедневно,

завершая очередной  день, проверять, выполнен ли план этого  дня, составлять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.

Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод включает пять стадий:

1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет не сделанного).

Личное время менеджера необходимо ему для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Во время личной работы менеджер может иметь контакты с сотрудниками, но они должны проходить исключительно по инициативе самого руководителя.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям  от планового графика. Требование гибкости как раз означает возможность  его перестройки в зависимости  от конкретных условий.

3. Формирование стиля управления  руководителя

Особенность современного взгляда  на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается  как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:

• профессионализм;
• способность вести за собой коллектив;
• стремление создавать и поддерживать оптимальный психологический климат и др.

Самоменеджмент способствует эффективности выполнения органических функций руководителя и адаптации стилей руководства к деловым ситуациям.

Изучение органических функций  руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30–40–е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные  определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее  время определяют стиль руководства, как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

• «одномерные» – обусловлены только одним фактором;

• «многомерные» – комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться  наряду с ними.

«Одномерные» стили управления

 

Авторитарный -- В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная

теория «X» и «Y» Дугласа  МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля  руководитель относится к подчиненным  снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по–своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует Демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности  демократического стиля:

1. Консультативную;

2. Партисипативную.

В условиях консультативного стиля  руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают.

Среди стимулирующих мер преобладает  поощрение, а наказании используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Для оценки эффективности каждого  стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально–авторитарный  коэффициент (ЛАК) как отношение  определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Рассмотрим сводную таблицу  характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (Табл.1)

 

Характеристика  стилей управления (руководства)

Характеристика	Стиль
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решения	Единоличный	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения  решения до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в компетенции руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к  Инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется  и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора  кадров	Избавление  от сильных конкурентов	Ориентация  на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Нет четкой ориентации
Отношение к  знаниям	Считает, что  все сам знает Постоянно учится	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакт	Инициативы не проявляет
Отношение к  подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, не требовательное
Отношение к  дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, неформальное
Отношение к  стимулированию	Наказание, с редким поощрением	Поощрение с  редким наказанием	Нет четкой ориентации