Руководитель в системе управления персоналом

 

 

1. Стили построения отношений руководителя с персоналом и кадровая политика

 

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства  проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и  в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О  нём можно судить по тому, как  организованы личное рабочее место  руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и  либеральный. Этот подход к анализу  и классификации стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства  характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять  инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при  этом они получают минимум необходимой  информации. Контроль за их деятельностью  целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение  чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику  в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль руководства  характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая  своих подчинённых информацией  и материалами, необходимыми для  выполнения работы. Обычно дела он пускает  на самотёк, действует лишь тогда, когда  на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда  не критикует начальство, удобен в  качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается  с ней, но ничего не предпринимает. Как  правило, из числа подчинённых выдвигаются  один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают  дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, азамещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. №1. ⁹

Таблица №1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников(“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих  технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена  возможность роста, так как преобладаеттенденция набора персонала	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение  отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение  отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное  инновационное воздействие со стороны  новых сотрудников, основной механизм инноваций —контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

2. Роль руководителя в мотивировании коллектива организации к работе

 

Мотивационное общение с персоналом - это мощнейший фактор побуждения к нужному Вам сервисному поведению и активным продажам и часть корпоративной культуры организации.

Уважение и признание.  Потребности каждого человека строго индивидуальны. Однако у большинства людей есть потребности в уважении и признании. Особенно они выражены у старательных сотрудников. Поэтому руководителю организации важно искать возможности для удовлетворения этих потребностей персонала. Кстати, эти потребности не насыщаемы, то есть не получается так, что похвалил раз в неделю и достаточно. Человек стремится как можно чаще испытывать «психологические поглаживания».

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к управлению персонала:

1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.

2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Социально-психологические  методы руководства включают следующие  направления воздействия на поведение  работников и повышение их трудовой активности:

1. Формирование  благоприятного морально-психологического  климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие  личных способностей каждого  работника, оказание помощи в  их совершенствовании, что ведет  к максимальной самореализации  человека в трудовом процессе.¹⁰

Если рассмотреть подробнее одну из мотиваций – это материальные блага (оплата труда), то можно ссылаться на объективный экономический закон, согласно которому материальные блага для личного потребления распределяются между работниками в соответствии с количеством и качеством труда. То, что выгодно обществу, должно быть выгодно коллективу и отдельному работнику. Внешними формами проявления закона распределения по труду, обеспечивающими наилучшую реализацию индивидуальных, коллективных и общенародных интересов, являются заработная плата, поощрительные фонды предприятий и определенная часть общественных фондов потребления.

Необходимость сознательного использования закона распределения по труду особенно важна  когда требуется преодолеть уравнительные тенденции в оплате труда, активизировать трудовую деятельность членов коллектива, заинтересовать их в конечных результатах труда.¹¹

 

 

ВЫВОДЫ

 

1. Руководитель, решая стоящие перед ним задачи, подбирает достойных исполнителей и побуждает их к деятельности.
2. Чтобы эффективно руководить подчиненными, он должен иметь познания в педагогике и психологии. Это обусловлено тем, что управленческое воздействие, каким бы ценным оно ни было, оказывает влияние на людей не непосредственно, а лишь преломляясь в их сознании, чувствах, настроении.           
3. Задачи, с которыми сталкивается руководитель, относятся к классу задач с «размытыми» условиями. Нельзя задать какие-либо строгое правило для решения таких задач, отсюда невозможен и так часто ожидаемый рецепт.
4. Психолого-педагогические знания оказываются необходимым условием успешного руководства людьми. Из вышеприведенного материала можно сделать вывод, что благодаря новейшим разработкам в области менеджмента, возможно, научиться эффективному руководству, применяя на практике полученные знания.
5. Мотивационное общение с персоналом - это мощнейший фактор побуждения к нужному Вам сервисному поведению и активным продажам и часть корпоративной культуры организации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. М.М. Горбатова (2002) Методы управления пероналом. Кемерово: Юнити. 155 с.
2. Б.А. Аникин (2000) Высший  менеджмент для руководителя: Учебное пособие. Москва: ИНФАРА-М. 136 с.
3. Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт (2003) Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана. 600 с.
4. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин (2002) Управление персоналом. Москва: Юнити. 560 с.
5. В.Р. Веснин (2009) Управление персоналом: теория и практика. Москва: Кнорус. 290 с.

 

Использованные  Интернет - Источники

• www.psylive.ru [Просмотрено 22.03.2013] Прямая ссылка –

 http://www.psylive.ru/articles/610_sovremennii-rukovoditel-lichnie-kachestva-i-stil-rukovodstva.aspx

• www.7nauk.ru [Просмотрено 21.03.2013] Прямая ссылка – http://7nauk.ru/2-vozrastanie-roli-rukovoditelya.html

¹www.psylive.ru [Просмотрено 22.03.2013] Прямая ссылка –

 http://www.psylive.ru/articles/610_sovremennii-rukovoditel-lichnie-kachestva-i-stil-rukovodstva.aspx

² www.psylive.ru [Просмотрено 21.03.2013] Прямая ссылка –

http://www.psylive.ru/articles/610_sovremennii-rukovoditel-lichnie-kachestva-i-stil-rukovodstva.aspx

³ М.М. Горбатова (2002) Методы управления пероналом. Кемерово: Юнити. 111 Стр. (155 с.)

⁴ Б.А. Аникин (2000) Высший  менеджмент для руководителя: Учебное пособие. Москва: ИНФАРА-М. 48 Стр. (136 с.)

⁵www.psylive.ru [Просмотрено 22.03.2013] Прямая ссылка –

 http://www.psylive.ru/articles/610_sovremennii-rukovoditel-lichnie-kachestva-i-stil-rukovodstva.aspx

⁶ Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт (2003) Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана. 29-30 Стр. (600 с.)

⁷ Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт (2003) Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана. 30-31 Стр. (600 с.)

⁸ Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт (2003) Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана. 30-31 Стр. (600 с.)

⁹ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин (2002) Управление персоналом. Москва: Юнити. 66 Стр. (560 с.)

¹⁰ В.Р. Веснин (2009) Управление персоналом: теория и практика. Москва: Кнорус. 275-276  Стр. (290 с.).

¹¹  www.7nauk.ru [Просмотрено 21.03.2013] Прямая ссылка – http://7nauk.ru/2-vozrastanie-roli-rukovoditelya.html