Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА  В УПРАВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ  

А. Н. ДЯТЛОВ,

профессор, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента Государственного университета Высшей шкоды экономики

Одна из важнейших компетенции  менеджера завтрашнего дня —  умение управлять организационными изменениями. В бизнес-школах эта  дисциплина обычно подается с позиции  консультантов по управлению и организационному развитию, то есть основной акцент делается на исследовании организационных патологий с помощью специальных диагностических техник, затем строится проблемное поле организации, выявляются корневые проблемы и, как правило, намечается сессия стратегического планирования, на которой совместно с клиентом разрабатываются стратегии выхода из текущего состояния. Существует несколько вариантов работы консультанта с предприятием, в которых есть свои оригинальные находки, ноухау. Большое значение придается методам организационного развития как запланированному, инициируемому обычно высшим руководством организации процессу, увеличивающему эффективность функционирования предприятия, где активно используются достижения прикладной психологии и социологии.

В принципе не отказываясь от такого или примерно такого подхода, мы предлагаем несколько иную трактовку области  управления организационными изменениями, основанную на опыте автора и обсуждении данной проблемы с нашими партнерами из Крэнфилдской школы менеджмента (Великобритания).

Основная предпосылка предлагаемого  подхода состоит в том, что  управление изменениями представляется как неотъемлемая часть стратегического  менеджмента. Изучение организационных  изменений — это исследование процессов взаимного проникновения ментальных конструкций, составляющих планы и прогнозы организационных преобразований, в поведение людей, реализующих эти планы, с учетом картины мира каждого человека, его глубинных представлений и переживаний по поводу происходящих организационных трансформаций.

Чтобы определить место управления стратегическими изменениями, обратимся  к обобщенной модели элементов стратегического  управления, разработанной в Крэнфилдской школе менеджмента (рис. 1). Модель демонстрирует  область взаимоувязанных циклов, изучающихся с целью получения адекватной системы стратегий, в основе которых лежит ставший уже классическим треугольник с вершинами “точек опор” стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и внедрение стратегий. Проблемы стратегического анализа и выбора стратегий подробно освещены во многих учебниках по стратегическому менеджменту, поэтому обратимся к третьей “точке опоры”.

Управление организационными изменениями (на рисунке — управление стратегическими  изменениями, так как теперь оно зависит от стратегического контекста организации) является одним из ключевых элементов подсистемы “внедрения стратегий” и находится в едином поле с организационной структурой, а также распределением ресурсов и контролем. Во многом необходимость обращения к распределению ресурсов и контролю на стадии внедрения стратегий вытекает из их функционального ослабления при проведении изменений, особенно в переходном состоянии, а адекватность организационной структуры выбранной корпоративной стратегии одно из условий успешной ее реализации. 

Рис. I. Обобщенная модель элементов стратегического менеджмента

Понятие “агенты изменений” и  осуществляемые ими “интервенции”  адекватны соответствующим понятиям, принятым в организационном развитии (Organization Development) и управлении организационными изменениями. Таким образом, с позиции управления стратегическими изменениями это соответствует общему взгляду на стратегический менеджмент, заключающийся, с одной стороны, в том, что стратегией можно и нужно управлять с помощью процессов формального анализа, синтеза и итеративного планирования, а с другой — в том, что стратегия любого уровня является не столько продуктом формального планирования, сколько процессом коммуникаций, впитывающим влияния внешней и внутренней среды. Коммуникации рассматриваются прежде всего как средство достижения устойчивого взаимодействия и модификации поведения работников или социальных групп в организации. Стратегия развивается вместе с контекстом и влияет на контекст, будь то мнение менеджеров, ценности организационной культуры или что-либо подобное. Как бы хорошо не было организовано формальное планирование, оно всегда будет зависеть от этого влияния.

Управление стратегическими изменениями — это процесс, который тоже не может быть полностью разработан в офисе менеджеров в виде схем и расчетов. Изменения не являются результатом хорошего плана, они случаются (“Стихи не пишутся, случаются... не написал — случилось так” А.Вознесенский) как результат взаимодействия более сложных причин. Другими словами, в управлении изменениями в большей степени, чем в других подсистемах стратегического менеджмента, должны присутствовать элементы творчества, сенситивности и интуиции. В целом природа организаций и организационных изменений настолько сложна, что существует мнение, будто вообще невозможно этими изменениями управлять. Однако, на наш взгляд, как только мы приходим к выводу, что люди непредсказуемы и могут реагировать на изменения по-разному, — мы признаем возможность управляемости процесса изменений, так как сценарии подобных реакций могут бытье некоторой долей достоверности сформулированы и “обыграны”. Более того, наблюдая за тем, как функционируют организации, мы видим, что в одной фирме управление изменениями происходит более динамично, имеет высокий уровень гибкости, а в другой — управлять тяжелее, там есть “что-то”, что отличает эту организацию от предыдущей. Далее, анализируя и сравнивая эти ситуации, мы выстраиваем систему координат, определяем точки отсчета, выявляем контекстуальные переменные и т.д. Можно предположить, что управление изменениями все-таки (в какой то мере) есть набор навыков и умений, или компетенция, которую развивают практики и которая вдохновляет исследователей на поиски новых концепций и теоретических конструкций.

Организационные изменения состоят  из трех основных компонентов: контекста, содержания и процесса. Контекст изменений можно разделить на внешний и внутренний. К первому обычно относят политическую, экономическую, социальную, технологическую и конкурентную области, в которых функционирует организация; ко второму — структуру, культуру, возможности и потенциал организации, а также ее внутреннюю политическую модель, то есть систему распределения власти и влияния. Содержание изменений в рамках стратегического менеджмента — это прежде всего регулярная оценка и выбор рынков, на которых организация соперничает с конкурентами, это выбор продукции, обоснование перспектив, прогнозы, определение целей и их характеристики. Содержание часто зависит от контекста изменений. Процесс изменений, который и составляет основной предмет исследования стратегического обновления, — это сведения о том, как они реализуются и что при этом происходит. В курсе управления стратегическими изменениями приходится, как видно из приведенных определений, касаться вопросов, отрабатываемых как в стратегическом анализе, так и при выборе стратегий, но в данном случае это скорее рефлексия на уже существующее положение дел, то, что следует использовать при переходе организации из текущего состояния в желаемое как набор переменных в многомерном пространстве. Ведь все наши мысленные конструкции лишь помогают уловить общую тенденцию, абрис открывающейся перспективы в море эклектики.

К основным блокам изучения процесса изменений можно отнести квалификационные требования к агентам изменений, исследования диагностических организационных моделей и соотношения катализаторов и барьеров для перехода в новое состояние, анализ образцов изменений, выдержавших испытания временем, и т.д.

На рис. 2 показаны три стадии стратегических организационных изменений. Из текущего состояния (А), которое нас не удовлетворяет, организация под воздействием интервенций  агентов изменений и в соответствии с системой разработанных стратегий переводится в желаемое состояние (В), причем процесс осуществляется через переходную стадию (С). Именно в переходной стадии наиболее применима модель изменений К.Левина: “Размораживание — движение — замораживание”. Причем желательно рассматривать эту модель с различных позиций:

на уровне индивидуумов, на уровне структуры, систем и процедур, а также  с позиции общего организационного климата.

Рис. 2. Три стадии организационного изменения

Специфика контекста организационных  изменений не позволяет выбрать  “лучший способ” или “главную линию” стратегических изменений. Единого  рецепта не существует. Одна из опасностей, таящаяся в книгах и статьях по управлению изменениями, состоит в том, что их авторы, искренне желая помочь коллегам, порой незаметно для себя “навязывают” свое мнение читателям, исходя из личного опыта, который когдато привел их к успеху, или изза излишней самоуверенности. Наиболее успешные случаи изменений становятся своеобразным эталоном. Этот эталон может быть взят и из консультантской практики, и из исследований экономистов и социологов, и из анализа опубликованных конкретных ситуаций. Учебные кейсы могут быть очень полезными и важными для иллюстрации ситуаций типа “что возможно...”, однако ограниченное количество таких кейсов и их запрограммированная тематика указывают на то, что метод поиска решений, который действительно работает в этих случаях, почти универсален и применим в других “подобных” вариантах. Но это не факт, так как повторяющихся “один в один” ситуаций почти не бывает в реальной жизни. Иногда можно проводить частичные аналогии, но с большой осторожностью и только в определенных сферах.

Если наша цель обучение студентов  или слушателей бизнес-школ, делающих первые шаги в понимании менеджмента либо рисующих будущее в виде тезиса “главное — это понять финансы”, то эти модели служат делу “набивки” полезной информацией их умов в надежде, что это когда-то поможет им в осмыслении реальных жизненных ситуаций. Но для агента изменений, от действий которого зависят иногда судьбы и жизни людей, такой подход будет не столь полезным. Таким образом, агент изменений, которым может быть и консультант, и директор по управлению персоналом, и другое лицо, получившее соответствующие полномочия, должен начинать не с перебора, по определению профессора Л.И.Евенко, “окаменевших кейсов” или “лучших практических примеров с решениями”, а с обдумывания “лучших вопросов”, которые он должен будет задать как самому себе, так и тем людям, с которыми ему придется общаться. Кстати, определение круга этих лиц — тоже нелегкая задача. Если контекстуальный анализ очень важен для разработки любой стратегии, то для определения правильного направления реализации стратегических изменений тщательное исследование внешнего и внутреннего организационного контекста просто обязательный этап. Некоторые способы такого анализа могут совпадать с элементами анализа стратегий (например, изучение вопросов влияния и власти), другие же присущи в основном только управлению изменениями (например, вопросы готовности к изменениям, потенциала и объема изменений и т.д.). При таком подходе менеджерам помогают концептуальные алгоритмы, где предлагается “обозреть спектр, уточнить позиционирование, выбрать приемлемое...” и т.д.

Однако, для того чтобы понимать контекст организационных изменений, нужен не только талант, но и некоторые специальные навыки и умения, которые можно разделить на два класса: менеджерские и персональные (индивидуальные). К менеджерским навыкам и умениям агента изменений следует отнести умения анализировать, критически оценивать исследуемые ситуации и реализовывать запланированное. Например, без умения тщательно анализировать текущую ситуацию у агента изменений всегда будет соблазн “перескочить” к готовым рецептам;

без навыка критического суждения после выполненного анализа контекста агент изменений не сможет выделить основные и второстепенные элементы ситуации, так как ему будут недоступны методы агрегирования и ранжирования проблем;

без умения действовать и реализовывать задуманное процесс изменений сведется к упражнениям в планировании. Таким образом, агентам изменений необходимо овладевать навыками анализа, а не запоминать наизусть “10 лучших шагов по управлению программой изменений”. Им требуется развивать в себе способность “глубоко копать” в организации, осознавая при этом особенности ее культуры, мотивации персонала и другие важные характеристики. Кроме того, умение анализировать подразумевает владение тонкостями системного подхода. Но здесь практиков поджидает коварная возможность оказаться в параличе анализа (рага1у8й Ьу апа1у818). Умение критически судить об анализируемой ситуации и есть превентивная мера, не позволяющая попадать в этот паралич. И наконец, менеджмент изменений — это практика, действия. Можно выделить два ключевых аспекта внедрения стратегических изменений, которые порождают два важных вопроса: какие интервенции применять и в каком порядке, в какой последовательности выполнять намеченные действия? Например, агент обнаружил, что в организации надо изменить систему вознаграждения, перепроектировать работу и переоборудовать производственную линию. Если он “вывалит” все это на головы работников, то они будут крайне озадачены, сконфужены и фрустрированы. Прежде чем объявлять свой “приговор”, необходимо найти нужную последовательность и очередность изменений. А это хорошая предпосылка к тому, чтобы организационные изменения протекали в рамках управления проектом. Конечно на словах все просто и понятно, однако на практике это очень сложные и трудоемкие процессы.

К персональным навыкам можно отнести  умение справляться со сложностями, развивать сенситивность (чуткость, ясность восприятия) и самосознание. Способность преодолевать сложности при высокой степени сенситивности и ощущении контекста позволяет агенту на базе менеджерских навыков подготавливать сцену для стратегических изменений, которая позволяет увидеть всю картину происходящего в осмысленном и понятном большинству членов организации виде.

Владение этими навыками дает агенту изменений возможность не путать симптомы с истинными причинами возникающих проблем, четко представлять последствия своих действий. Реорганизации различного рода задевают людей. Эвфемизмы по поводу уменьшения количества персонала (даунсайзинг, райтсайзинг и т.д.) не только выявляют процессы оздоровления организаций, но и наносят удары по конкретным людям, их семьям. Конечно, в современных условиях столь тяжелые решения в бизнесе принимаются, но следует учитывать их последствия применения, особенно в перспективе. В дополнение к этим способностям и навыкам агентам изменений необходимо уметь влиять на людей, разбираться в организационной игре, силовых полях и механизмах согласования интересов. Важный индивидуальный навык — способность к самосознанию и эмпатии, то есть к пониманию чужих мнений, предрассудков, пристрастий, предпочтений и опыта. От того, как люди смотрят на организацию, часто зависит их отношение к организационным изменениям. Необходимо научиться понимать персональные парадигмы, через которые, как через линзы, работники смотрят на окружающую их организационную реальность.

Есть по крайней мере две причины, по которым агенту изменений необходимо понимать чужие парадигмы:

• во-первых, разработчиков изменений должны вести вперед потребности организации, а не личные представления, предубеждения или прошлый опыт;
• во-вторых, агентам изменений будет легче понять представления и предубеждения других, если они будут относиться к ним с готовностью понять чужую точку зрения через самосознание и эмпатию. Это также поможет им преодолеть сопротивление изменениям, проповедуя идеи необходимости изменений и даже присутствия некоего мудрого начала в процессе перемен.

Существует множество психологических  объяснений тому, почему люди имеют  самые разные взгляды на мир. Есть и культурологическая точка зрения. Так, еще в античные времена различались два полюса: “аполлоновское” и “дионисийское” начала, или объективность и субъективность, гармоничность и противоречивость, рациональное и иррациональное, ясное и аллегоричное, целостное и фрагментарное и т.д. В менеджменте иногда также противопоставляют эти категории, выделяя людей с объективной и субъективной доминантой.

• Объективный взгляд на мир: рациональный, логический, аналитический, основанный на фактах, тяготеющий к “жестким” элементам менеджмента, количественный.
• Субъективный взгляд на мир: интуитивный, взятый из опыта, чувственный, морально оправданный, эмоциональный, тяготеющий к “мягким” элементам менеджмента, качественный.

Объективные оценки кажутся более  твердыми и измеримыми, и в этом случае решения принимаются на основании осязаемых фактов и характеристик. Субъективные оценки более мягкие, основаны на интуиции, эмоциях. При интервьюировании, например, менеджеры могут поразному отвечать на одни и те же вопросы в зависимости от того, какое начало у них доминирует — “аполлоновское” или “дионисийское”. Менеджер с преимущественно объективным взглядом, как

правило, представляет изменения в  терминах реконструкции без переосмысления базовых предположений и ценностей  персонала. Если этот менеджер является агентом изменений, то он более комфортно чувствует себя в условиях директивных преобразований, охотно проявляет волю и упорствует в своих устремлениях. В принципе, можно привлекать к преобразованиям старших менеджеров с рациональным началом на стадии планирования и разработки задания на проект стратегических изменений при условии, что процесс внедрения будет передан в другие руки. Дело в том, что агент изменений с субъективной ориентацией более образно представляет эволюцию изменений. Он предпочитает партисипативное управление, когда к проекту будут подключаться специалисты из различных областей и уровней организации. Такой менеджер лучше понимает, что ему предстоит тяжелая работа по поиску приемлемых решений, консенсуса, согласованию интересов, он делает упор на мягкие интервенции, например на переговоры и другие виды коммуникаций. Конечно, в реальной жизни у каждого менеджера существует спектр взглядов и мнений. Объективное и субъективное начала — это крайние положения, которые в чистом виде вряд ли существуют. Но, как мы уже отмечали, речь может идти лишь о той или иной доминанте, проявляющейся в определенных ситуациях. 

Рис. 3. Схема выхода агента изменений на концептуальное средство

Итак, рассмотрим подробнее подходы  к проектированию стратегических изменений.

СТЕРЕОТИПНОШАБЛОННЫЙ  ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

В практике, где используются “модели  лучшего (передового) опыта”, агент изменений проходит через стадии, показанные на рис. 3, при этом под концептуальным средством понимается система взглядов агента изменений, полученная в результате осмысления им специфики контекста и процесса изменений. Можно использовать двухэтапную модель:

• Шаг 1. Рассматривается вопрос, почему и что надо развивать стратегически? Внешний и внутренний контексты изучаются только с позиции “почему” надо изменять. В добавление к этому разработчики стратегий решают вопросы по содержанию изменений, в какой сфере важно достигнуть изменений. В терминах рис. 2 стратеги анализируют текущую ситуацию в организации (А); определяют, на что должна быть похожа в будущем данная организация (В); затем предлагают агенту изменений разработать такой процесс изменений, при котором можно будет перейти от (А) к (В) с минимальными потерями.
• Шаг 2. Агент изменений проектирует процесс организационных стратегических изменений, отыскивая решение “подобных” проблем в прошлом, другими словами, он перебирает некоторое число примеров из практики. Затем он извлекает более-менее подходящий проект процесса изменений из числа стереотипных (типовых) шаблонов. Имеется как минимум пять источников для использования существующих решений:

Источники выбора решения  по существующим типовым примерам из области организационных изменении

• Прошлое решение, последний опыт агента изменений, то, что он сделал в предыдушей организации: “В XYZ компании по производству чая мы решили этот вопрос вот таким путем, и это сработало удачно”.
• Предыдущее решение примерно в такой же организации: “В 1998 году мы в такой же организации запустили проект по реструктурированию отдела сбыта, это было мудрое решение”.
• Организационные консультанты как источники готового решения: “Купите наш усовершенствованный подход к организационным изменениям. Двадцать компаний приняли на вооружение наш план из десяти пунктов, и он работает”.
• Книги или статьи по изменениям: “Следуйте правилам и советам, изложенным в данной книге, и вы добьетесь успехов, победив всех конкурентов!”.
• Генеральный директор или другой старший менеджер: “Петрович! Я поручаю тебе проектирование процесса изменений в целом. Ты имеешь полную автономию, но учти, я хочу, чтобы это было сделано так-то и так-то! Все изменится, если ты будешь придерживаться этих процедур, поверь мне, опытному человеку”.

Однако то, что может произойти, если агент изменений примет решение  на основании одного из указанных  источников, к сожалению, не прогнозируется. Это, конечно же, минус. Мы никоим образом  не умаляем достоинств прошлого опыта и прошлого обучения, которые очень важны и ценны. Следует только ввести одно дополнение: прошлое должно исследоваться с позиции существующего, сегодняшнего контекста организационных изменений. Рефлектируя по поводу прошлых решений, агент изменений должен задавать себе вопросы: “Почему этот метод хорошо сработал тогда? В чем была причина успеха? Какова была структура организации, ее внешнее окружение, рыночное положение? Какие факторы сделали процесс изменений успешным в той ситуации? В чем разница между той организацией и сегодняшней, в которой я работаю?”. При таком подходе агент изменений работает с задачами, решение которых за счет усиления области “контекста организационных изменений” с помощью поиска ответов на поставленные вопросы (рис. 3) позволяет выйти на “рецепт” в виде концептуальных средств и затем выбрать соответствующий подход к изменениям: радикальный или эволюционный; идущий сверху вниз или снизу вверх; партисипативный или директивный. Если менеджер пренебрегает контекстом, то в перспективе появляется большая вероятность убытков и неприятностей.

КОНТЕКСТУАЛЬНОСЕНСИТИВНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Такой подход также можно объяснить  с помощью рис. 3. Только в этом случае акцент делается на области  “Предпочтения и стиль агента изменений”, то есть учитывается тот факт, что агент изменений владеет требуемыми менеджерскими и персональными навыками. Внимательно изучая все премудрости контекста, он через специальные процедуры и технологии находит выход на “рецепт” и далее, как и в первом случае, — на уточнение соответствующего подхода к изменениям. При этом используется четырехэтапная модель:

• Шаг 1. Так же, как и в предыдущем подходе, стратеги решают вопросы о содержании изменений и в какой сфере важно достигнуть этих изменений.
• Шаг 2. Агент изменений предпринимает анализ контекста организационных изменений, изучает характеристики, относящиеся к делу, например, такие, как требуемый масштаб изменений, ограничения по времени, возможности агентов изменений влиять на их ход, степень разнообразия в составе персонала, потенциал для изменений внутри организации и т.д.
• Шаг 3. Агент изменений судит о наиболее критических характеристиках в текущей ситуации организационных изменений (в некоторых организациях контекстуальные характеристики не равноценны — одни могут быть более важными, другие — менее важными).
• Шаг 4. Агент изменений, выполняя своеобразную селекцию, делает наиболее благоприятный, уместный для данного случая выбор (design choices) проектных факторов изменений. Информация, взятая из контекстуального анализа стадий (шаги 2 и 3), будет считаться “стартовой” информацией, или точкой отсчета, при которой одни проектные опции кажутся нам нерабочими, другие же, наоборот, возможными или наиболее важными. Например, организация располагает лишь небольшим количеством денег для инвестирования в изменения, тогда некоторые наиболее дорогие обучающие способы изменений будут не осуществимы. Здесь мы используем специальную диагностическую модель — калевдоскоп организационных изменений — показанную на рис. 4. Этот калейдоскоп помогает пройти шаги 2—4 более эффективно.

Идея применения калейдоскопа изменений  принадлежит В.Хоуп-Хейли и Дж.Балоган. Калейдоскоп, предложенный в данной статье, несколько изменен, но суть подхода сохранена. Модель содержит внешнее кольцо, отражающее стратегический контекст, среднее кольцо, в котором выделены характеристики контекста организационных изменений, и внутреннее кольцо, которое содержит меню выбора основных проектных факторов изменений:

• Стратегический контекст содержит факты, обнаруженные разработчиками стратегий и определяющие, почему и в какой сфере нужно проводить изменения. Это первоначальная прерогатива специалистов по разработке корпоративной стратегии. На шаге 1 такие задачи находят свое решение.
• Характеристики контекста организационных изменений подразумевают культуру организации, компетенции и текущую ситуацию, то есть те факторы, которые агенты изменений должны учитывать, прежде чем принять решение при определении адекватного подхода к организационным изменениям. Эти характеристики могут выбираться и из внешнего круга — стратегического контекста и могут использоваться агентами изменений при определении наиболее благоприятного способа для любого подхода к организационным изменениям в целом Данные черты процесса изменений выявляются в шагах 2 и 3.

Рис. 4. Калейдоскоп организационных  изменений 

• Меню проектных факторов изменений — это некое ранжирование опций, необходимое агенту изменений, когда он выбирает подходящий способ действий Например, какой тип пути изменений будет наилучшим в конкретном случае? Мы нуждаемся в чем-то радикальном и быстром? Или это будет наиболее эффективно на длинной дистанции, когда мы что-то спланируем и попытаемся постепенно внедрять? Где мы должны начать движение? Должно ли изменение в организации проходить как инициируемый топ-менеджерами каскад действий, охватывающий всю организацию, или сначала необходимо поработать “пилотно”, в каком-то одном звене фирмы? Кто должен руководить изменениями старшие менеджеры или внешние консультанты? (Другими словами, выбираемый проектный фактор изменений находится как бы в иерархической пирамиде Он ранжируется по результатам уточняющей диагностики. Перечень проектных факторов пополняется агентом изменений по обстоятельствам.) На эти вопросы дает ответы шаг 4, а также данные исследований, проводимых в ходе шагов 2 и 3.

Рассмотрим более подробно параметры  этой модели. Поясним прежде, что  работа с диагностической моделью обязательно подразумевает постепенный перебор, “пристыковку” к одному из проектных факторов всех характеристик среднего кольца. Затем точно так же следует поступить со следующим в иерархии проектным фактором и т.д. В результате выстраивается целая система проблемных полей. 

ХАРАКТЕРИСТИКИ  КОНТЕКСТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Власть и влияние. Кому принадлежит власть в организации? Чьей поддержкой внутри и вовне организации необходимо заручиться? Насколько широко обладают возможностью что-то менять руководители отдельных подразделений? Они автономны в своих решениях или являются лишь частью какой-то более значимой группы и целиком зависят от ее мнения?

Время. Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого состояния? Она находится в кризисе и нужно быстро принимать решения или есть время для спокойных эволюционных преобразований? Каковы ожидания ее стейкхолдеров (заинтересованных лиц, в той или иной степени контролирующих организацию) и акционеров? Они хотят получить быстрые результаты или готовы ждать фундаментальных преобразований?

Масштаб изменений. Требуется слегка изменить систему выпуска продукции или нужна полная трансформация? Изменения должны в основном затронуть какое-то конкретное подразделение или всю организацию в целом?

Степень сохранения активов. Идентифицируйте осязаемые и неосязаемые активы. Что вы хотите сохранить и что можете уничтожить?

Степень разнообразия персонала. Насколько разнообразны работники по своим ценностям, предпочтениям, нормам и правилам поведения? Много ли субкультур и национальных культур существует в группах?

Способность к изменениям, потенциал. Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преобразований? Как широко этот потенциал распространен внутри организации? Насколько глубоко организация и ее персонал изменялись в прошлом? Есть ли в организации люди, которые представляют, что такое изменения, и практикуют их в индивидуальном порядке?

Платежеспособность. Сколько денег и людей может выделить организация на проведение изменений?

Готовность к изменениям. Персонал сознательно идет на перемены или людей надо убеждать? Какова степень сопротивления изменениям? Какова степень поддержки?

ПРОЕКТНЫЕ ФАКТОРЫ  ИЗМЕНЕНИЙ

Путь изменений. В данной методике предлагаются четыре основных пути: эволюция, революция, адаптация и реконструкция. Выбор пути зависит от конечной цели и природы перемен. Если природа изменений основана на постепенном, приростном принципе, а в конечном результате мы хотим получить полную трансформацию организации, то надо выбирать эволюционный путь. Если принцип остается тем же, но в результате изменений мы хотим преобразовать только какую-то выбранную часть организации, то это путь адаптации. Если эту же выбранную часть организации или какую-либо другую надо подвергнуть быстрым преобразованиям,

то это путь реконструкции. И наконец, если надо провести полную трансформацию организации быстро и немедленно, то это революционный путь.

Стартовая позиция. Начало преобразований зависит от того, где родилась идея изменений, а также от места контроля и влияния на изменения. В результате мы имеем три основных подхода: сверху вниз, снизу вверх и использование прототипов или пилотных проектов.

Стиль изменений. Это зависит от стиля управления, предпочитаемого или выбираемого менеджером, отвечающим за изменения. Существует множество подходов к классификации стилей (директивный, основанный на участии, эксплуататорский, стиль сотрудничества и т.д.).

Цель изменений. На чем будут сосредоточены изменения главным образом? Это могут быть изменения ценностей персонала, поведенческие изменения, изменения качества продукции и т.п.

Роли в изменениях. Изменения тогда будут происходить так, как мы хотим, когда есть кому играть роль лидера. “Взял на себя роль лидера” — очень актуальное выражение. Кому-то надо взять на себя эту роль и достойно сыграть на пределе своих возможностей. Тогда есть смысл говорить об управлении стратегическими изменениями. Агенту изменений необходима поддержка других людей. Необходимо создавать социальную базу для изменений. Можно приглашать внешних фасилитаторов для продвижения в процессе изменений. Создание команды единомышленников-преобразователей — тоже важный вопрос.

Механизмы и рычаги для проведения изменений. Организации так скомпонованы, что, затрагивая одну подсистему, мы невольно влияем и на остальные. Степень такого влияния может быть больше или меньше в зависимости от пути изменений и других факторов, но эта взаимозависимость есть системное свойство, и ее надо учитывать. Иногда начавшиеся в одной структуре изменения вызывают “эффект домино” во всей организации. При поиске механизмов и рычагов необходимо учитывать тесную взаимосвязь, например между организационной структурой, системой контроля, организационной культурой, системой распределения власти. Иногда выстраиваются целые схемы взаимодействия между организационной парадигмой, ее составляющими и системой целей. Различные сочетания этих сложных элементов и дают представление о том, как создавать и задействовать специфические механизмы, позволяющие реализовывать организационные изменения.

Как объясняется  на третьем шаге, контекстуальные  характеристики калейдоскопа изменений  не имеют равного значения: в конкретных ситуациях они “разновесны”, то есть по-разному влияют на наш выбор  действий. Вот почему диагностическая  модель названа калейдоскопом — это метафора, но верно отражающая суть дела. Покрутите калейдоскоп, там все изменится и соотношение элементов картины мира, и связи между ними. В реальности калейдоскоп “крутится” под влиянием самой жизни. Однако даже если агент изменений выбрал нужный подход к стратегическим изменениям, это еще не вся история. Один из главнейших менеджерских навыков — это действие (action). Агент изменений теперь должен спроектировать или найти, выбрать механизмы и рычаги, которые позволят ему реализовать процесс внедрения всего исследованного, спланированного и задуманного. Вот почему показанная на рис. 2 переходная стадия (С) является важнейшим этапом изменений. Это фаза процесса изменений, на которой предпринимается серия интервенций, для того чтобы достичь перехода организации от текущего состояния к желаемому.

ПЕРЕХОДНАЯ СТАДИЯ: ПРОЕКТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Внедрение часто понимается в терминах планирования изменений, где существует недостаток внимания собственно переходному  процессу. Фактически переходная стадия не похожа на текущую или будущую ситуацию, поэтому требуется уделять особое внимание проектированию переходного процесса и управлению им.

Проблемы, которые  необходимо решать в переходный период, обостряются или ослабевают во многом от того, как были выбраны и ранжированы проектные факторы изменений. То есть какой фактор мы сделали основным, какой оказался на втором месте и т.д. Например, в результате проведенного выбора, ранжирования и привязки к элементам среднего кольца может быть выбрано решение сфокусироваться на перестройке поведения работников как главной цели перемен. Для того чтобы достичь поведенческих¹ подвижек, агент изменений должен спроектировать и запустить в дело новую систему вознаграждения и обучения персонала. Однако если новая система вознаграждения действительно окажется эффективной, надо будет придумывать новый механизм оценивания работ. Но при этом возникнет проблема “старта”. Система вознаграждения и тренинг будут внедряться одновременно? Или только после обучения рабочей силы? Потребуются и другие изменения, например перестройка системы заработной платы предприятия, которая должна будет проектироваться и внедряться в соответствии с новыми требованиями. Эти интервенции, а также такие, как перестройка изменения системы коммуникаций для эффективного проведения изменений, проектирование формы самих изменений и т.д., агенты должны провести в переходном периоде. Эффективный переход от настоящего к запроектированному будущему — сложный и комплексный процесс. Тем более что в переходном периоде организация объективно становится уязвимой и слабой. Наступает время неуверенности и стресса. Когда текущее состояние уступает место будущему, но еще не достигает его, происходит частичная утрата контроля над фирмой.

Так как внедрение  изменений вовлекает людей — процесс может оказаться непредсказуемым. Агенты изменений могут тщательно спланировать каждый аспект, но они никогда полностью не предугадают реакцию людей на их активность, или, например, какие изменения вне организации произойдут и как они повлияют на ход событий. Во время переходного периода могут заявить о себе имеющиеся в каждой компании группировки, которые почти незаметны в годы стабильности, но очень явно проявляются во времена перемен.

Известный консультант  Д. Недлер предлагает, готовясь к переходному периоду, точно рассчитать тактические ходы и заручиться поддержкой трех основных групп: группы, проводящей в жизнь планы изменений, группы, помогающей их проводить, и группы, позволяющей их проводить или помогающей им. Важно, чтобы лидеры были уверены в успехе преобразований, чтобы те, кто проводит изменения и помогает им, били своевременно вознаграждаемы, а формы и способы вознаграждения производили эффект на остальных работников предприятия.

СХЕМА ПОТОКА ИЗМЕНЕНИЙ

Для того чтобы изменения были успешными, менеджеры должны представить их в виде постоянно текущего потока, с учетом всего сказанного о контекстах и процессах. Однако сложность процесса порой просто обескураживает менеджеров. Так как единых рецептов не существует, остается только уповать на концептуальный алгоритм такого потока (последовательность действий). Это действительно помогает разобраться в том, где мы находимся, куда движемся и что нам еще предстоит сделать. На рис. 5 показана такая последовательность.

Рис. 5. Схема потока стратегических изменений

Стадии 1 — 3 изучаются в стратегическом менеджменте. Стадии 4 и 5, в которых  исследуются вопросы анализа  контекста изменений и определения  критических параметров изменений, могут быть детально изучены с помощью диагностической модели — калейдоскопа изменений. Стадия 6, в которой определяются проблемы выбора проектных факторов изменений и которая следует из стадии 5, анализируется либо с помощью приведенных выше объяснений работы калейдоскопа изменений, либо с использованием других методов, которые могут быть более привлекательными для тех, кто занимается этими вопросами профессионально. Выбор поведения агента изменения на стадиях 7 и 8 зависит уже от контекста переходного периода. Причем желательно разбивать переходный период на этапы, что упрощает его понимание и процесс поиска рычагов и механизмов для управления. На этой стадии также важно обратить внимание на обеспечение организации ресурсами и на адекватность функционирования системы коммуникаций. Оценивание организационных изменений осуществляется в соответствии с приоритетами организации, а не исходя из личных пристрастий и предубеждений агента изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, рассмотрев управление стратегическими изменениями, мы описали подход к организационным изменениям как органической части стратегического менеджмента, указав при этом, что организационные изменения отличаются от стратегий: изменения — это движение от исходного состояния организации к желаемому через переходное состояние при условии, что желаемое намечено в стратегиях разных уровней и организация, в лице ее персонала, жаждет его достичь. Таким образом, управление изменениями — это инструмент тонкой настройки организации, исповедующей стратегическое управление.

• Вероятно, организационные изменения нельзя контролировать, но ими можно управлять.
• Все виды проектирования и планирования организационных изменений должны быть привязаны к специфике процессов и контексту разных уровней. В терминах предложенной диагностической модели — калейдоскопа изменений — это стратегический контекст, контекст организационных изменений и меню проектных факторов изменений.
• Вокруг каждого, заранее ранжированного проектного фактора “прокручивается” среднее кольцо калейдоскопа с характеристиками контекста организационных изменений, создавая систему проблемных полей.
• Применив творческий подход, агент изменений может найти много других полезных процедур с использованием диагностической модели — калейдоскопа изменений.
• Агенты изменений должны владеть как менеджерскими навыками (умение анализировать, критически мыслить и иметь соответствующие суждения, действовать и реализовывать задуманное), так и персональными навыками (конструктивное отношение к сложности, сенситивность, умение рефлектировать по поводу исследуемого материала, то есть самосознание и способность к эмпатии).
• Существует различие между стереотипно-шаблонными и контекстуально-сенситивными подходами в управлении изменениями, особенно в процессе их внедрения. Тем не менее в зависимости от ситуации оба подхода могут применяться на практике.
• Переходная стадия организационных изменений требует большого внимания к себе как со стороны проектирования и планирования, так и со стороны менеджмента.
• В схеме потока организационных изменений описываются все основные процессы разработки и принятия решений при проведении стратегических организационных изменений и даются рекомендации по применению данной методики на практике.
• Данную схему в первом приближении можно представить как попытку создания синтетического подхода к управлению изменениями в организациях.
• Менеджеры XXI века должны овладевать ключевыми компетенциями по управлению изменениями и активно развивать их, так как проблема стратегических организационных изменений выдвигается на первый план управления организациями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гурков И.Б. Алгоритм преподавания курса “Стратегический менеджмент” //Бизнес-образование, № 1(8), 2000.
2. Дятлов А.Н. Современный менеджмент: Учебное пособие. Вып.3.- М.: ГУ-ВШЭ,1998.
3. Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы / Тезисы докладов межвузовской научно-теоретической конференции: “Россия сегодня: общество, культура, государство, человек”. – М.:МГИЭМ, 1998.
4. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам. СПтб.: АЗБУКА-БИЗНЕС, 1997.
5. Козлов В.Д. Корпоративная культура и социокультурный подход в управлении//Бизнес-образование, № 1(6), 1999.
6. Кононенко Б.И., Болдырева М. Г. Культорология. Альбом схем и таблиц. М.: Щит-М, 1999.
7. Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Balogun J., Hope Hailey V. Exploring Strategic Change. PRENTIC-HALL, 1999.
9. Bowman C., Faulkner D. Competitive and Corporate Strategy. – IRWIN, 1997.
10. Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. – 5^th edition, PRENTIC-HALL EUROPE, 1999.

Copyright © 2000 Bussines-Sсhool.  All Rights Reserved.