Роль и место когнитивного и бихевиористского подходов в теории «Организационного поведения»

- альфа — лидер  группы, наиболее энергичен, авторитетен,  пользуется правом первоочередного  присвоения благ;

- бета — второе  лицо в группе с соответствующим  правом на блага, менее энергичен,  но часто более интеллектуален, чем альфа; обычно является хранителем групповых норм и правил;

- гамма-1 — приближенные, опора, соратники, команда альфы;

- гамма-2 — обычно  многочисленная подгруппа инертных, подчиняющихся членов группы, становящихся  жертвами манипуляций представителей  верхнего уровня;

- гамма-3 —оппозиция, подгруппа  недовольных своим статусом, но  вынужденных подчиняться; по отношению  к ним применяется политика  «кнута или пряника», причем «пряником»  может быть введение в число  приближенных (кооптация), а «кнутом»  — ограничение прав, получаемого вознаграждения, довольства, изгнание из группы и вплоть до физической расправы;

- гамма-4 — шут, позволяющий  себе (с разрешения лидера) критические  замечания, поддерживая видимость  демократии, свободы слова и т.  п.; по статусу может быть на уровне от гамма-1 до гамма-3;

- омега — «козел  отпущения» — лицо, принимающее  на себя групповую агрессию. Такая  роль группе необходима для  сплочения, демонстрации единства, ощущения чувства «мы» в противовес  омеге, которая как раз и  есть «не мы». Если личность в позиции омега не согласна со своим статусом и покидает группу, группа находит другую личность на эту роль.

 Довольно сильно  такое групповое деление проявляется  и в группах социально незрелых  личностей — детей, преступников.

 По отношению к личности группа может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если группа обеспечивает удовлетворение потребностей личности, а установленный группой статус соответствует ожиданиям личности, это можно считать положительным моментом в ее развитии (профессиональном, социальном, культурном, физическом и т. д.). Если этого не наблюдается, возможна деградация личности, искажение развития, конфликт между личностью и группой.

5. Роль обратной связи в коммуникациях.

 

Обратная связь - это  реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.  Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. 

Обратная связь может  способствовать значительному повышению  эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

На современный подход к коммуникации повлияло развитие кибернетики: обратная связь в коммуникационном процессе играет важнейшую роль. С  помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, и повысить точность коммуникации в будущем. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты, корректирует. Процесс обратной связи является важным этапом принятия решений. Все это подчеркивает роль коммуникации в регулировании и саморегулировании.

6. Управление конфликтами.

 

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к  тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три  типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется  тем, что участвующие в ней  стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней  конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта  могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение  игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и  решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются так  называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

 – методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

 – методы, связанные  с «разведением» частей организации  – участников конфликта («разведение»  их по ресурсам, целям средствам  и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

 – методы, связанные  с созданием определенного «задела»  в работе взаимозависимых подразделений  (запас материалов и комплектующих);

 – методы, связанные  с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

 – методы, связанные  со слиянием разных подразделений  и наделением их общей задачей  (например, объединение отдела труда  и заработной платы и отдела  кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

7. Отношение менеджера и лидера неформальной группы

 

Формальные отношения  в трудовом коллективе устанавливаются  исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения  основаны на личных контактах, знакомствах  в работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

К существованию неформальных групп следует относиться как  к должному.

-руководитель должен  знать о сущ. неформальных групп,  знать лидеров

-учитывать мнение  лидеров, убеждать их в случае  расхождения мнений

-наладить деловой контакт с  лидером, в случае необходимости - компромисс

-в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером

-не допускать обособления неформальных  групп

-поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут  вразрез с интересами организации.

Руководитель должен учитывать  неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные  достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что  вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Потенциальные достоинства неформальной группы:

делает более эффективной организацию в целом;

облегчает управленческую нагрузку на менеджмент;

помогает заполнить пробелы  в возможностях менеджера;

улучшает коммуникации;

служит «клапаном» для  эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;

способствует повышению  удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;

побуждает менеджеров к  более тщательному, взвешенному  и гибкому планированию;

способствует сотрудничеству и кооперации.

Возможные проблемы, связанные  с деятельностью неформальной группы:

способствует появлению  нежелательных слухов;

создает благоприятную  атмосферу для формирования нежелательных  установок;

затрудняет осуществление  перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;

может инициировать конфликты;

негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых  работников;

может ослаблять мотивацию  и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами.

- Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.

- Определите принятые в них установки и нормы поведения.

- Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.

- Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.

- Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

- Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.

- Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личные счеты.

- Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

8. Профессиональная карьера и факторы, ее обуславливающие.

 

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Понятно, что для успешного  карьерного продвижения работнику  необходимо формировать и постоянно  совершенствовать профессиональные и  деловые качества.