Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность, методика, особенности проведения

Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже  говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. Бизнес процесс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто получается плохо.

При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие. Российская ситуация по отношению к таким системам - это «открытие Америки». То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок» (или – «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то  применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими  процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1.   Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2.   Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3.   Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4.   Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5.   Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6.   Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7.   Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8.      Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9.   Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           

Практическая  часть

     ООО «Вертикаль». Предприятие создано 10 марта 2001 года путем преобразования, основано на общей долевой форме собственности.

Местонахождение и юридический  адрес:

624350, Свердловская обл., г. Качканар ул. Тургенева д.1

тел.(34341) 25709,

факс.(34341) 25709,

    Площадь производственных зданий составляет 1716 м, производстенные мощности 1 000 000 деталей в год. На предприятий свыше 50 рабочих мест.

    Требования к сотрудникам достаточно высоки. Каждый из них имеет соответствующее образование и опыт работы в данном производстве.

    Рабочий день начинается в 8.00 и заканчивается в 17.00. Таким образом организован 8-и часовой рабочей день с одной рабочей сменой, с двумя выходными (22 рабочих дня в месяц).

   Производит метизы и крепеж с 2001 года. Номенклатура изделий предприятия достаточно широка, но основным направлением деятельности является производство метизов больших диаметров и длин, таких как болты, шайбы, гайки, шпильки. Исключительное предложение предприятия – производство нестандартного крепежа, а также изготовим крепеж по чертежам заказчика, когда требуется индивидуальный дизайн или необычные формы. Современное производство метизов как никогда прежде универсально.

Девиз предприятия «Метизы и крепеж – наша стихия».

ООО «Вертикаль» – это:

• Масштабное производство
• Новейшие технологии
• Широкий ассортимент метизов
• Изготовление нестандартного крепежа
• Удобная схема заказа, отгрузки и доставки
• Сплоченный коллектив профессионалов, знающих все о своем деле.

 

Ассортимент

    Наряду с метизами широкого назначения – стандартизированными болтами, гайками, шайбами, заклепками, шпильками, шплинтами и винтами, предприятие изготавливает высокопрочный крепеж. Это болты, гайки, анкеры, отвечающие повышенным техническим требованиям, предназначенные для механизмов, работающих в непрерывном режиме или в агрессивной среде.

    Одно из приоритетных направлений деятельности – нестандартные металлические изделия и спецкрепеж, который характерен узкой областью применения, четко направлен на работу в конкретных условиях. Обширный фонд современного оборудования позволяет выполнять даже самые сложные задачи.

Качество и материалы

Производство метизов  осуществляется из материалов, непревзойденных  в крепежной промышленности –  из нержавеющей стали, из стали, устойчивой к окислению, из хастелоев, из алюминия, меди, латуни, бронзы, из никелевых сплавов и даже экзотических материалов.

    В планах  предприятия, создание и запуск  интернет сайта, где будет  располагаются: новости, каталог продукции, решений и услуг, разнообразная справочная информация; организован форум для обсуждения важнейших вопросов и проведения дискуссий, рассылка информации (для заинтересованных людей). С помощью сайта компания может привлечь новых клиентов и поддерживать существующих.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим процесс изготовление крепежа (болт с резьбой)

Владелец процесса: Зав.производством		Регламентирующая документация: Ту. Ти. ГОСТ. Сертификаты	Цель процесса:           Полученный  качественный продукт в срок
Поставщики входов	Входы	Наименование процесса     Изготовление болтов	Выходы	Потребители выходов
Покупатель Поставщик сырья	Заявки Сырье		Готовая Продукция(болты)	Заказчик
Критерии для оценки процесса, в  т.ч. результативность: Кол-во произведенного (болтов) Кол-во брака Р= Факт       План		Ресурсы процесса: Помещение Оборудование Людские ресурсы	Декомпозиция процесса (подпроцессы): Весь производственный процесс
Связь с другими процессами организации: Закупки --- Производство --- ---- Продажи			Записи процесса: Записи по ходу процесса в технологические  журналы

                       

Матрица ответственности процесса

Этап процесса	Генеральный директор	Начальник мракетингова отдела	Аналитический             отдел	Начальник КТО
1. Формирование заказов	У	О.И		У
2. Заключение договора	У	О.И	У
3. Анализ удовлетворенности сторон	У		О.И	У
4. Разработка конструкторской документации		У		О.И