Регулирование информационных потоков.

Доклад на тему:

 
Регулирование информационных потоков.

Подготовила студентка 1 курса 
группы ПМ-12 
Сергеева Дарья

Регулирование информационных потоков

Руководители на всех  уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2. Управленческие  действия

Регулирование информационного  потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными  для  обсуждения грядущих перемен, новых  приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант  периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают  на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей  инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении  совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам  такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

2.1. Системы обратной  связи

В той же мере, в какой  обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до ник цели их деятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую  для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе.

2.2. Системы сбора  предложений

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес  работники получают при этом возможность  генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая  система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники  фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант  не слишком эффективен, ибо часто  отсутствует механизм подтверждения  факта рассмотрения предложений, как  и стимулирование работников, чьи  предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организации  может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники  получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы  обратной связи предусматривает  создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

2.3. Информационные  бюллетени

Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени  могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы  охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи  дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

2.4. Временная  информационная технология

 Последние достижения  в области информационной технологии  могут способствовать совершенствованию  обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Список  литературы:

Список  используемой литературы:

1. МГТС Обозрение. Праздничный выпуск Москва 2002г.
2. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996г.
3. Раздаточный материал по курсу «Основы менеджмента» для студентов специализации «Информационный менеджмент» Автор: Карпов В.Н. МИМ ЛИНК, 2002г.
4. Курс «Эффективный менеджер» BZR 654 МИМ ЛИНК, 2001г.
5. Официальный Сайт МГТС www.mgts.ru