Регулирование и контроль в системе менеджмента

ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

13. Регулирование и контроль  в системе менеджмента

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и  ошибок в процессе производства  и управления, своевременное их  исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

 

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;

– производственные и управленческие процессы.

 

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно  определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры,  поскольку для осуществления  контроля необходимо знать, кто  отвечает за данный участок  работы.

 

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля  «Controlling» или частные проверки).

 

2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления).

 

3. Планирование проверки:

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

– субъекты контроля (внутренние или  внешние органы контроля);

– методы контроля;

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

– сроки и продолжительность  проверок;

– последовательность, методики и  допуски проверок.

 

4. Определение значений действительных  и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение  его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный  отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

 

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния  на людей, задачи контроля и его границы.

 

 

Выделяют три основных вида управленческого  контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

 

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения  ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

 

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения  результата. Его цель – вовремя  обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

 

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых  необходимо поощрить за достигнутые  результаты.

 

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

 

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

 

Одной из основных причин возникновения  и внедрения концепции конроллинга  стала необходимость в системной  интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной  системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

 

 

 

Регулирование и контроль в системе  менеджмента

 

Доклад  по дисциплине «менеджмент»

 

Выполнил: студент 3-го курса гр.5212 Кирсанов Эдуард Александрович

 

Московский  Государственный Индустриальный Университет (МГИУ)

 

Москва, 2001 г

 

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

 

Регулирование есть деятельность по поддержанию в  динамической системе управления производством  заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

 

Функция регулирования  детерминируется нормативностью: в  ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы.

 

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы.

 

КОНТРОЛЬ  УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

 

В функцию  К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах  деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

 

Выделим два  типа контроля - стратегический (или  управленческий) и тактический (или  административный).

 

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

 

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

 

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

 

В литературе существует целый ряд  подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

 

Некоторые авторы выделяют следующие  формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

 

Кроме того. выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий).

 

Наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует  выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый  контроль и контроль качества.

 

Финансовый контроль является основой  общего управленческого контроля и  осуществляется на основе получения  от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все  аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

 

1. Маршрутизация, то есть последовательность операции.

 

2. Загрузка, то есть распределение  работ.

 

3. Производственные графики, определяющие  время, когда должна производиться  каждая операция.

 

4. Предварительная оценка стоимости  выполнения работы.

 

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

 

6. Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены  ли планы. Маркетинговый контроль  базируется на:

 

- анализе возможностей сбыта;

 

- анализе доли рынка;

 

- анализе  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом,

 

- наблюдении  за отношением клиентов.

 

Контроль  качества, включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

 

Контроль  является одной из основных функций  менеджмента. Без надежной системы  контроля в настоящее время не может успешно функционировать  ни одна фирма.

 

Контроль  должен быть всеохватывающим, держать  в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

 

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы  часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

 

Контроль  должен быть своевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

 

Эффективный контроль требует соответствия его  организации структуре и системе  управления фирмой, ее планам (но без  жесткой к ним привязки).

 

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации.

 

Эффективный контроль невозможен без учета человеческого  фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

 

Этапы контроля:  На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».

 

Третий  этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых  результатах и сопоставлении  ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям. Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

 

  Процесс  контроля составляет основу управления  по отклонениям. которое получает  все более широкое распространение  на Западе. Суть его состоит  в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

 

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.