Реализация стратегии предприятия

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка,  если  она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Для предприятия  любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что  само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий  в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для  снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной  системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Функция реализации стратегии  состоит из уяснения мер, необходимых  для внедрения выбранной стратегии  в действие, и выполнения их в  строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом  реализации стратегии носит многоплановый  и главным образом административный характер. К числу задач административного  свойства, решаемых в ходе внедрения  стратегии, относятся:

·        Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.

·        Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.

·        Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.

·        Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.

·        Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии.

·        Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

·        Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией.

К числу наиболее важных соответствий относятся:

·        соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

·        соответствие между стратегией и системой стимулирования;

·        соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

·        соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.

Нетрудно заметить, что  реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую  часть времени процесса стратегического  управления. Количество внутриорганизационных  изменений, необходимых для внедрения  стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

Ни одна из предыдущих четырех  задач не решается раз и навсегда. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, которые обуславливают  необходимость проведения оценочных  мероприятий и введения по их результатам  корректив. Такой корректировке  могут быть подвергнуты как долговременное направление и характер предпринимательской  деятельности, так и целевые показатели и способы их достижения. Следует иметь ввиду, что также никогда не прекращаются поиски более эффективных путей реализации стратегии. Кроме того, изменение внешних условий может послужить причиной корректировки или же коренной перестройки стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Список используемых источников

1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2003.

2 Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. — М., 1999.

3 Градов СИ. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. — М.: МСХЛ, 2002.

4 Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. — М.: Дело, 2003.

5 Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — СПб., 1999.

6 Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992.

7 Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. — М.: Экономика, 2001.

8 Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: РДЛ, 2003.

9 Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: ПИТЕР, 2002.

10 Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, 2003.

11 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2003.

12 Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2003.