Разработка управленческих решений

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности  принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом  или малой группой. В отличие  от коллегиальных, демократические  решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового  коллектива, малого или большого. Такие  решения принимаются в ходе тайного  голосования, использования методов  экспертных оценок, например, номинальной  групповой техники, японских методик  «ринги». Использование подобных методов  возможно при высоком уровне мотивации  персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и  прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения  принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие  весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые  принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое  число уровней управления, высокая  степень риска потери конкурентного  статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет  всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель  опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает  решения единолично. Положительным  моментом индивидуального решения  является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и  оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем  единолично, позволяют организации  какое-то время оставаться на рынке  и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням  планирования и времени реализации  мероприятий:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные.

Стратегические управленческие решения — это решения, которые  принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует  разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые  принимаются на высшем и среднем  уровнях управления на год или  на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические  цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения  необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых  моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных  акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое  оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных  вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования  — это примеры тактических  решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые  в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров  с потребителями, — это примеры  оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию  управленческого процесса

- социальные;

- экономические;

- организационные;

- технические.

Содержательная типология  в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические  решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической  эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности  активов. Как лучше распорядиться  ресурсами, сделать предприятие  рентабельным, увеличить прибыль, —  эти и другие вопросы встанут  перед руководителем, принимающим  экономические решения.

Социальные решения —  это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную  культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны  с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации  в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники  безопасности, разрешить конфликт —  это примеры социально ответственных  решений.

Организационные решения  — это решения связанные с  методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для  выполнения задания, осуществить перераспределение  функций и полномочий, провести общее  собрание, — это примеры организационных  решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения —  это оперативные решения, которые  необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения  необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное  обеспечение в отделе, заменить сломанный  станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических  решений.

Итак, управленческие решения  различны по содержанию, временным  параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности  менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный  потенциал, но прежде всего возможности  группы и коллектива в целом.

 

 

4 Эффективность,  контроль и качество управленческих  решений

Эффективность управленческих решений — это 

1) совокупность показателей,  свидетельствующая о достижении  целей организации, получении  определенных результатов в ее  деятельности;

2) основной результат  деятельности управляющих по  преобразованию системы управления  и процессов, происходящих в  организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными  группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической  эффективности:

- прибыль;

- выручка от реализации;

- доходность;

- себестоимость;

- рентабельность;

- ликвидность;

- управленческие затраты.

2) Показатели качества  и результативности труда:

- качество продукции или услуги;

- производительность труда;

- соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

- фонд оплаты труда (ФОТ);

- средняя заработная плата;

- потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);

- качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной  эффективности:

- текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

- уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

- соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

- равномерность загрузки персонала,

- коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

- социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого  решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства)

Управленческие решения  должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением  управленческих решений.

1) Фиксация результатов  проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые  совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей  деятельности отделов, служб,  организации в целом.

6) Мотивирование за участие  в разработке решений.

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и  эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют  выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи  между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма  Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно.

Теорией и практикой разработаны  принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую  программу действий на отдельные  участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации  выполнения решения включает три  взаимосвязанных этапа:

- доведение задач до сознания исполнителей;

- подготовку исполнителей к выполнению задания;

- побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся  к тому, чтобы исполнители четко  представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с  какими количественными и качественными  показателями нужно делать.

Для лучшего восприятия задания  сначала разъясняется общий замысел  решения проблемы, стоящей перед  коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее  следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи  с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат  труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются  сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и  собрания, беседы, инструктирование, показ  образцов исполнения, изучение документов и др.

Различают афферентный и  эффекторный образ предстоящей деятельности. Первый - означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными.

Контроль в менеджменте  рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; как завершающий процесс процедуры  принятия управленческих решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет  выявить резервы, улучшить действующую  систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в  целом.