Разработка стратегии организации

6. Финансы
Финансовая устойчивость					+
Ликвидность, платёжеспособность					+
•    Оборачиваемость					+
•    Рентабельность					+

 

Процесс выбора стратегии  для МУП №35, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения МУП №35 также следует изучить конкурентов. В Брянской области конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных организаций не занимается производством данных видов продукции.

2.4. SWOT–анализ  МУП №35

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ МУП  №35, составив список слабых, сильных  сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

• предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
• кредитная политика предприятия;
• большая степень износа основных фондов;
• узкий ассортимент продукции собственного изготовления;
• пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

• растущая потребность населения в медикаментах;
• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Таблица  7 – Сильные стороны            Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие собственной рецептурной  базы	Растущая потребность  населения в препаратах	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции готовых форм
Хорошая репутация	Стабильность экономической  ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Возможность снижения себестоимости	Снижение себестоимости

 

Таблица 8 – Сильные стороны            Угрозы

Сильные стороны	Угрозы			Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков				Заключение договоров  с поставщиками
Хорошая репутация
Хорошая репутация		Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление препаратов

Таблица 9 – Слабые стороны            Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Снижение себестоимости	Привлечение финансовых средств

Таблица 10 – Слабые стороны            Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия		Проведение мероприятий  по привлечению финансовых средств
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой  стратегии

 

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для  МУП №35 необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние  внешних угроз.

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Основные  направления совершенствования  разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств  изучить рынки физических и юридических  лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области  розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в вашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно  позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого вы видите в  качестве основных клиентов. Представляя  себе потребительскую аудиторию, следует  избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые  в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня аптечное учреждение – это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл  обратиться к помощи специальной  науки об управлении организациями  — менеджменте и рассмотреть  ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной  из стратегических задач является возможность  привлечь и удержать покупателя с  целью получения прибыли и  продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность  – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных  видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это  финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все  материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное —  это товар (ЛС, ИМН и сопутствующие  товары), ради которого и приходят покупатели в аптечные учреждения.

К неосязаемым ресурсам в  первую очередь относят репутацию (что для аптеки очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных лекарственных  средств стоит довольно остро, такая  гарантия, как репутация, может оказаться  решающей при выборе места покупки. Именно для этого розничные аптечные сети вкладывают десятки миллионов  долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

И последняя группа –  человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или  нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном аптечном бизнесе  в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет  основой успеха или неудачи многих аптечных учреждений. Как повысить конкурентоспособность за счет данного  ресурса, постараемся разобраться  ниже.

Известно, что аптеки не производят лекарства (за исключением имеющих  производственный отдел). Поэтому все  товары, представленные на витринах, —  это продукция, поступившая от дистрибьютора (оптовика) или на определенных условиях напрямую от производителя. Какова же роль производителя или дистрибьютора, могут ли они помочь выжить аптекам  в ситуации нарастающей конкурентной борьбы? Мнение, что производитель  и оптовик не заинтересованы в  сохранении большого числа розничных  точек, неверно. Они стремятся к  расширению розничной сети, т.к. только это позволит предотвратить диктат розницы, а главное — обеспечит  максимальные удобства конечным потребителям (покупателям).

Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).

Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:

1. Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на фармацевтическом рынке и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации (фирмы) и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью («Паблик Рилейшнз») призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).

Реализация данных функций  в рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:

1. Сформировать спрос на товар (ФОС);
2. Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).

Мероприятия формирования спроса (ФОС)

Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.

1.  Введение на рынок  товаров рыночной новизны.

2.  Обеспечение начальных  продаж.

3.  Завоевание некоторой  доли рынка.

В отношении фармацевтических товаров (в первую очередь, мы будем вести речь о лекарственных препаратах) новыми могут считаться:

1. Лекарственные препараты впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на создание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок разработчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.
2. Лекарственные препараты уже известные, но выпущенные в новой лекарственной форме (такой модной лекарственной формой стали водорастворимые таблетки ацетилсалициловой кислоты и парацетамола).
3. Известные товары с улучшенными потребительскими свойствами (продолжительность действия - например, лекарственные препараты пролонгированного действия, спектр действия - бактерицидные лейкопластыри в сравнении с простыми лейкопластырями ).