Разработка системы и организации труда менеджера на основе оценки стиля руководства ( на примере ОАО«Дятьковский хрусталь»)

     Расширение  географии рынков сбыта и всемирное  продвижение и укрепление высокого положительного имиджа торговой марки "Дятьковский хрустальный завод" путем развития и совершенствования маркетинговой деятельности;

     Сохранение  и развитие уникальных навыков  приобретенных многолетними поколениями  потомственных дятьковских мастеров стеклоделов;

     Обеспечение  высоких качественных стандартов: технологических, деловых операций, обучение персонала и подготовка  кадров, личного поведения всех  членов трудового коллектива;

     Улучшение  благосостояния членов трудового  коллектива, помощь ветеранам предприятия;

     Учитывая градообразующее значение ОАО "Дятьковский хрустальный завод" - активное содействие социальному развитию города Дятьково и Дятьковского района.[12]

Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой  среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда предприятия ОАО «Дятьковский хрусталь» формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей.

В деловую среду предприятия  входит группа потребителей продукции  и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д. Так же к деловой среде предприятия ОАО «Дятьковский хрусталь» относят конкурентов, поставщиков, рынок рабочей силы, транспортные организации и т. д.

 

2.2 Анализ работы  менеджера на основе оценки  стиля руководства в ОАО «Дятьковский  хрусталь»

 

 

Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных  действий и происходящих перемен, стимулирующее  воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. В ОАО «Дятьковский хрусталь» это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя менеджер.[6]

ОАО «Дятьковкий хрусталь» представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

В ОАО «Дятьковский хрусталь»  анализ работы менеджера производится по определенной программе, которая  содержит ряд критериев:

1. описание рабочего места;
2. специфика рабочего процесса;
3. создание проектов;
4. подбор сотрудников;
5. оценка результативности труда;
6. подготовка кадров и усовершенствование квалификации;
7. планирование карьеры и продвижение по службе;
8. безопасность труда

А так же определяется ряд  действий, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Оценка эффективности  менеджмента заключается в анализе  работы управленческого аппарата. В  результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой  работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации. Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты  на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей  степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.[8]

Оценка деятельности менеджера на основе стиля руководства в ОАО «Дятьковский хрусталь» производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что при анализе работы менеджера на основе оценки стиля руководства в ОАО «Дятьковский хрусталь» используется в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

 

3. Повышение эффективности работы менеджера на основе оценки стиля руководства в ОАО «Дятьковский хрусталь»

 

 

Направления повышения эффективности работы менеджера в ОАО «Дятьковский хрусталь» складываются скорее эмпирически, чем научно обоснованно, и все же здесь можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших успешность решения задач. К ним относятся: профессиональная диагностика и ориентация, прогнозирование, планирование и построение карьеры, освоение профессии и достижение мастерства, увеличение отдачи и обеспечение должностного роста. Их постановка повышает эффективность использования потенциала менеджера как основного источника решения стоящих перед ним задач и улучшения результатов работы предприятия в целом. Со стороны менеджера продвижение и назначение должно поддерживаться его инициативой и самоорганизацией, отражающими уровень профессиональной грамотности, карьерные амбиции и активность личности в достижении поставленных целей. Естественно, что такое взаимодействие должно быть целенаправленно и глубоко интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает перманентность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников. Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности мотивом повышения эффективности работы менеджера. На оптимальном сочетании и конструктивном взаимодействии этих мотивов и стимулов основывается вся система повышения эффективности работы предприятия. Вместе с тем карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями ряда, но далеко не всех менеджеров. Периодичность того или иного продвижения объективно предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности менеджера, обусловленной его привыканием к должности. Проявлением такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения менеджера к своим обязанностям является снижение эффективности его труда после определенного периода работы в должности. Оптимальное число должностей менеджера на протяжении жизненного цикла зависит от отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется от четырех до семи. Карьерный рост успешных менеджеров включает большее число должностей, определяемое необходимостью освоения управляемых объектов.[9]

Периодическая смена деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности  менеджера как цель и средство повышения эффективности его  функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования.

На комплексное решение  всей совокупности кадровых задач должна быть направлена программа планирования, разработки и осуществления карьерного продвижения менеджера на предприятии. Она должна разрабатываться и  реализовываться в комплексе  для всего состава менеджмента  и привлекаемого в процессе отбора, подготовки и оценки его резерва  и ресурса. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, это  позволяет целенаправленно и  взвешенно выстраивать карьерную  перспективу персонала во взаимосвязи  с решением задач повышения эффективности  деятельности и систематизации кадрового  обновления.

Именно такая программа, реальность ее практического осуществления  в отношении каждого менеджера  организации становятся комплексным  фактором мотивации, стимулирования и в конечном счете повышения эффективности его деятельности.

Научиться эффективно использовать и наращивать свои силы сложная задача, но мы предложим некоторые рекомендации.

Руководство стремиться изучить  своих подчиненных. Два важных фактора личности менеджера часто ограничивают его энергию и силы. Во-первых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремясь вести себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует», может лишиться природной уверенности. Во-вторых, силы менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получило решения когда-то в его ранние годы.

Руководитель добивается установления тесных, личных, отношений с окружающими. Общение с окружающими - это естественный в эффективный способ разрядить напряжение, получить поддержку и достичь гармонии в отношениях. Для большинства людей самые глубокие чувства - это те, которые связаны с окружающими, и тесные личные отношения с ними питают жизненную энергию человека.

Руководитель оценивает, чего стоит его персонал. Руководитель должен вырабатывать реалистичное, но и оптимистичное отношение к подчиненным. Раз уже негативное отношение существует, с ним необходимо считаться, но положительное чувство собственной ценности должно выражаться свободно. Чтобы чувствовать положительный настрой, необходимо ощущение успеха, и менеджеры должны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от время праздновать свои удачи.

Задача менеджера - найти  способ проанализировать свои подходы  и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-новому.[11]

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что повышение  эффективности работы менеджера  на основе оценки стиля руководства  в ОАО «Дятьковский хрусталь»  достигается при стремлении руководства изучить своих подчиненных, руководитель добивается установления тесных, личных, отношений с окружающими, руководитель оценивает, чего стоит его персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В работе менеджеров много  привлекательного. Они имеют возможность  развивать свои умения и сильные  стороны, а также получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта. На хорошо управляемом предприятии  роль менеджера полна достоинства  и силы. Большинство менеджеров считают  свою работу захватывающей. Однако, если бы организационные процессы и события всегда развивались последовательно и по плану, менеджеры вообще были бы не нужны. Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в условиях неясных перспектив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испытывает стрессы.

Сущностью организации труда менеджера  на основе оценки стиля руководства  является  результат функционирования всей организации в целом. Особое значение организация труда менеджера на основе стиля руководства приобретает для разработки и осуществления самого разнообразного взаимодействия менеджера в организации.

Стиль руководства и управления представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий  и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель-подчиненный", стили руководства.

Особенностью организации  труда менеджера в России состоит  в том, что современная российская модель управления многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, величины организации, типа рынка и даже категории потребителей, на которых ориентируются производители, их социального происхождения и профессионального статуса.

При анализе работы менеджера  на основе оценки стиля руководства  в ОАО «Дятьковский хрусталь»  используется в анализе работы управленческого аппарата. Можно сделать вывод о том, что в результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.