Разработка операционной стратегии и трансформация компании

СОДЕРЖАНИЕ

Введение  …………………………………..……………………………………3 Глава 1. Сущность стратегического менеджмента ……………………….5 1.1.Понятия стратегического планирования и стратегического

Менеджмента …………………………………………………………………....5 1.2.Модель и методология стратегического  менеджмента ………………….8 1.3. Необходимость  применения стратегического менеджмента  ………….12 Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование в операционном  менеджменте ……………………………………………………………………14 2.1. Стратегия и тактика – две составляющие успешного управления операционной системой ………………………………………………………14 2.2. Организация стратегии операционной системы ………………………..16 2.3.Стратегические и тактические решения операционного              менеджмента в управлении операционной системой ………………………19 Глава 3. Основные элементы согласованной операционной стратегии .22 3.1. Корпоративные факторы …………………………………………………22 3.2. Сервис и его составляющие ……………………………………………...25 3.3. Согласование операционной и рыночной стратегий …………………...28 Заключение …………………………………………………………………...31 Список используемой литературы ………………………………………......32   
  
  
  
  
  
  

 
  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

В  условиях  перехода  к  рыночной  экономике  становится   необходимым изменение  системы  взглядов   на   управление   развитием   предприятия   в нестабильной и трудноспрогнозируемой внешней среде.   

 Концепция   стратегического   управления,   составляющая    современную правленческую философию, основана на системном и  ситуационном  подходах  к управлению. Предприятие рассматривается при этом, прежде всего как  «открытая система», главные предпосылки успеха  деятельности  отыскиваются  не  внутри фирмы, а извне, т.е.  успех  связывается  с  тем,  насколько  удачно  фирма приспосабливается  к  внешнему  окружению.  Можно   сформулировать   главные критерии эффективности системы управления:    

 – сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существования;   

 – будет ли устойчива к воздействию внешней среды;   

 – не упустит ли возможности, возникающие в ее среде;   

 – сможет ли извлечь максимальные выгоды из этих возможностей.   

 Несколько лет назад  появилась новая  наука  «Операционный  менеджмент»,  которая рассматривает любой процесс управления с точки  зрения  операций.  В своей книге «Операционный  менеджмент»  Лес  Гэлловэй  говорит  о  том,  что «операции  представляют  собой  любую  производительную  деятельность,   как собственно производство, так  и  любую  другую,  связанную  с  созидательным процессом.  Операционный  менеджмент  призван   обеспечить   эффективное   и рациональное  ведение  этой  деятельности.  Поэтому  всех  менеджеров  можно считать операционными  менеджерами,  поскольку  они  должны  так  руководить своими подразделениями, чтобы те  работали  эффективно  и  рационально,  вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции –  это  основа  основ любого   производственного   или   обслуживающего   предприятия,   и    если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация  в целом не сможет добиться успеха» [3, с.7].  В связи с этим дадим определение операционной функции, предложенное  А. С. Курочкиным:   

 Действия,  в  результате  которых  производятся  товары  и  оказываются услуги, имеют общее название – «операционная функция» [6, с. 4].   

 При этом если операционная  функция не имеет четких и  достижимых целей, то она, как  и организация в целом, в  скором времени  начнет  вырождаться,  а значит, не сможет противостоять конкуренции.    

 Таким  образом,   эффективность   процесса   управления   организацией,

рассматриваемого  как совокупность действий, целиком  и полностью  зависит  от операционной стратегии.   

 Целью данной курсовой  работы является анализ предложенных  в  литературе принципов и методов стратегического управления,  а также определение на основе данной теоретической базы главных этапов при разработке  стратегии в операционном менеджменте.   

 Значительный вклад  в развитие  методологии  стратегического  управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клеланд, Т. Коно, 

П. Друкер,  Х.  Минцберг,  М.  Портер.  В  своих  трудах  они  акцентировали внимание на выборе направления развития фирмы,  считая  главным  приоритетом высшего менеджмента, ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма  и  в каком бизнесе она должна быть?    

 Знание   основ   стратегического   управления,    стратегий    развития конкурентных преимуществ фирм в  рамках  корпоративных  стратегий,  а  также механизмов реализации выбранной стратегии  –  одно  из  необходимых  условий успешной работы менеджмента любой организации.   

 К сожалению, понятие  «операционной стратегии»  в  литературе  почти  не встречается, что, с другой  стороны,  предоставляет  нам  широкое  поле  для самостоятельной деятельности.  
  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятия стратегического  планирования и  стратегического менеджмента

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения  по  служебной  лестнице  снизу  вверх   планирование   трансформируется из  оперативного  в  стратегическое.  Стратегическое  планирование  –  одна   из прерогатив высшего  менеджмента.  Как  только  принят  стратегический  план, менеджеры среднего звена выполняют его посредством оперативных планов.  

 Стратегическое планирование  предполагает следующее:       

- пытается ответить на  фундаментальный вопрос: Где мы  хотим быть            через год, два, три и т.д.?       

- требует разработки  видения, какими мы видим себя  в будущем?       

- позволяет смотреть  на общую картину с точки  зрения  долгосрочной           перспективы,  в то  время как оперативные планы представляют           определенную тактику выполнения  стратегического плана год от года.   

 Стратегическое  планирование  –  это   процесс,   во   время   которого организация отвечает на вопросы:       

- Для чего мы существуем?        

- Какие основные цели  организации?       

- Какие ресурсы необходимы  для успешного развития?       

- Кто будет нашими  потребителями?        

 Стратегическое  планирование  позволяет  менеджменту   понять   текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В  мире  быстрых перемен стратегическое  мышление  становиться  основой  успеха.  А  так  как  скорость изменений растет, роль стратегического планирования  усиливается.

Фактически,   успешные   компании    устанавливают    непрерывный    процесс стратегического  планирования.   Некоторые   организации   имеют   в   своем распоряжении интуитивных  мыслителей,  которые  «подготавливают»  компанию  к будущему за счет попытки его симуляции.   

 С другой стороны,  стратегическое планирование не  должно рассматриваться как гарантия  будущего успеха. Существуют следующие  ограничения:         

 Стратегическое планирование  не является  путем  принятия  будущих            решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегия предоставляет            общее направление движения, основываясь на наших предположениях.          

 Стратегическое  планирование  не  является   макетом   будущего.            Происходит слишком много перемен – меняется  рынок,  предпочтения            потребителей,  появляются  новые конкуренты,  новые технологии, новые возможности,  изменяются   финансовые   условия   и   т.д.         

 Стратегическое   планирование   –   это    динамичный    процесс,            восприимчивый к переменам.         

 Стратегическое   планирование   не   должно   заменять    хороших            интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают            хорошие  интуитивные  мыслители,  необходимо  быть  осторожным  с            применением формального стратегического планирования.          

 Стратегическое  планирование  не  определяет  всех   критических            факторов,  связанных  с  организацией.  Оно  призвано  определить            наиболее важные вопросы, встающие перед  организацией.  Фокусируя            внимание на основных вопросах, стратегический  план  минимизирует            детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.    

 К данным ограничениям  необходимо  добавить  ряд проблем,  возникающих перед организацией при разработке стратегических планов:        

 Сложность стратегического  планирования, требующего изменения  типа  мышления. Стратегическое планирование должно  быть  созидательным процессом, использующим новые  идеи.  Многие  люди  не  готовы  к   такому типу принятия  решений.  При  разработке  стратегии  может  измениться   или   увеличиться   круг   обязанностей    отдельных

работников, к чему они также могут быть не готовы.         

 Стратегическое  планирование   требует   дополнительных   затрат            времени,  вовлечения  новых  людей,  не  говоря  о   времени   на            исследования,    перераспределение    ресурсов,    изменения    в            организации. Все это  может  утопить  организацию,  особенно  при            недостатке ресурсов.         

 Стратегические планы  могут быть плохими. Неверные  предположения,  чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решения  могут   привести к неэффективному стратегическому плану, который, в  свою очередь, может привести к серьезным проблемам в организации.         

 Невозможность применения. Если  высший  менеджмент  не  поддержит   стратегический план, то  применение  становиться  невозможным,  а    весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов.  Дополнительно может   возникнуть   внутренне   сопротивление    стратегическому планированию. Люди отказываются от  стратегического планирования  по  разным  причинам:  «не имеет смысла»,  «нет  времени»,  «не   понимаю, зачем мы это делаем».   

 По  словам  Роберта  Х.Хэйса  раньше,  при  высокой   предсказуемости окружающего  мира,  «стратегическое   планирование   было   скорее   картой, служившей для выбора путей, ведущих к  той  или  иной  цели,  чем  компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях» [5, с.18].   

 Современная же стратегия  зиждется на  предприимчивости  большинства,  и стратегическое мышление получает в организации все более широкую  поддержку, поскольку  опыт  показывает  его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.    

 Многие авторы  используют  термин  «стратегический  менеджмент»  вместо «стратегическое  планирование»,     умышленно     делая     акцент     на предпринимательском     подходе,     предпочитая      его      традиционному технократическому.   

 Таким  образом,  стратегический  менеджмент  –  это  такое   управление организацией, которое опирается на человеческий  потенциал  как  ее  основу, ориентирует   производственную   деятельность   на  запросы   потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные   воздействию   окружающей   среды   и   позволяющие   добиваться конкурентных преимуществ, что,  в конечном  счете,  способствует  выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе [10,  с.44- 45]. 

1.2. Модель и методология  стратегического  менеджмента   

 Представим основные  шаги данной модели:

• Анализ  внешней среды 
• Планирование направлений развития
• Планирование стратегии
• Осуществление стратегии 

 

    Каждый из этих шагов представляет  собой систему действий, состоящую  из многих  взаимосвязанных  элементов.  Рассмотрим  методологические  основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.   

 Изучение рынка. Здесь  исследователей интересуют возможности  роста рынка и изменения в  составе основных конкурентов  на рынке. Эти изыскания  являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.   

 Сбор информации. Организации  необходимы достаточное количество  каналов поступления  информации,  как  по  внешнему  окружению,  так  и  относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия  на рынке   коммерческая   фирма   должна    иметь    информационную    систему, предполагающую не  только  сбор  информации,  но  и  ее  обработку,  анализ, систематизацию,  хранение  и  определение  информационных   потребностей   в будущем.    

 Эмпирические   исследования.   Стратегический   менеджмент   —   высоко теоретизированная  область  управленческих  исследований.  Это  проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так  и  разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной  верификации,  т.е.  в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется  тем,  что универсальные, абстрактные  модели  стратегического  менеджмента  необходимо  применять для решения конкретных  задач,  уникальность  которых  следует  из особенностей конкретной фирмы, действующих  на  конкретном  рынке  в  строго фиксированный  отрезок  времени.  Такие   характеристики   иногда   называют контекстом  деятельности  фирмы.  Не  существует  двух  фирм   с   абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд  незначительные  отличия контекста  могут  быть  решающими  факторами  для  формулирования  и  выбора стратегии.   

 Транснациональный  бизнес.  Как   научная   дисциплина   стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на  процессы  глобализации  бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее  ценных  и  практически  полезных характеристик  дисциплины  в  глазах  руководителей  корпораций.  С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает  ряд  теоретических  и прикладных проблем, многие из которых пока еще  не  получили  положительного решения.  В  этом   отношении   стратегический   менеджмент   изменяет   как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.   

 Принятие   решений.   Процесс   стратегического   менеджмента   —   это последовательность  перманентного принятия   решений,   их   осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер,  причем,  чем более изменчива и неопределенна среда,  тем короче  длина цикла принятия решений.