Разработка маркетингового плана предприятия

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений.

Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

 

 

 

 

 

2.2 Показатели и методы разработки  стратегического плана маркетинговой  стратегии

 

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководства.

Маркетинговая стратегия  предприятия – это принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей13.

Выбор маркетинговой стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы (рис. 2).

Рис.2 Матрица Бостон-Консалтинг-Групп

 

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом  верхнем углу матрицы, получили название «трудне дети». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом  верхнем углу, «звезды», находятся  в фазе роста жизненного цикла  товара. «Звезды» приносят определенную  прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая  доля рынка обеспечивает высокую  прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся  к фазе насыщения и дегенерации  товара. Они не имеют ни большой  доли рынка, ни высоких темпов  роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее  в «трудные дети» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.

Преимуществами модели являются:

• возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;
• пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
• простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

• невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).

И.Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предлагает матрицу «Продукт -Рынок» (рис. 3).

 

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

 

Рис.3 Матрица  И.Ансоффа «Продукт -Рынок»

 

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.

1)Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход со старыми  продуктами на новые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

• подлинные инновации (новые на рынке);
• квази-новые продукты (связанные со старыми);
• новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется  от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова.

Преимущества матрицы Ансоффа:

• наглядное структурирование, простота использования.

Недостатки:

• односторонняя ориентация на рост,
• ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер  в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка14.

Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Отправными моментами для построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис.4).

 

		Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	Вся отрасль	ДИФФЕРЕН-ЦИРОВАНИЕ	ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
	Один сегмент рынка	КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

 

Рис.4 Матрица конкуренции Портера

 

1) Лидерство по затратам. Основная  идея стратегии: все действия  и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

Необходимые предпосылки:

• большая доля рынка или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью);
• строительство производственных сооружений эффективной величины;
• строжайший контроль расходов.

Преимущества:

• получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка;
• преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;
• высокие входные барьеры на рынках.

Риск лидерства по затратам:

• новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;
• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная  идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

• особая известность предприятия;
• широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества дифференциации:

• потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
• лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

Риск дифференциации:

• отрыв в цене может перевесить верность марке предприятия;
• характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение;
• подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Необходимые предпосылки:

• предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Риск концентрации:

• различие в ценах (у предприятия цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преимущества данного товара;
• имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
• конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

SWOT-анализ – метод анализа  в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов  и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые  стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT-анализ – промежуточное звено  между формулированием миссии  предприятия и определением его  целей и задач. Всё происходит  в такой последовательности :

        1.определение основного направления развития предприятия (его миссию);

        2. взвешивание своих сил и оценка рыночной ситуации, чтобы понять, возможность двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

        3.постановка перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

После проведения SWOT-анализа руководство будет более чётко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.