Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции г.Екатеринбурга на примере компании «СладКо"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Уральский государственный  экономический университет

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

По дисциплине:  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

На тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции   г.Екатеринбурга на примере компании «СладКо»

 

 

 

                                                                   Исполнитель  Крючкова Л.И

                                                                             

                                                              Группа М-11-2-с

                                                                 

                                                               Руководитель  Огородникова Е. С.

 

                                                                                                                                         

 

Екатеринбург

2013

СОДЕРЖАНИЕ

 
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы…….......................5 
1.1. Разработка стратегии………………....................................................................5 
1.2. Стратегия дифференциации …….………………………................................15 
1.3. Методы анализа рынка……………………………………...............................19 
Глава 2. Стратегический анализ рынка шоколадных компаний в г. Екатеринбурге………………………………………………………………………22 
Глава 3. Разработка  стратегии предприятия (на примере компании «СладКо»)…………………………………………………………………………...28 
Заключение………………………………………………………………………….38 
Список использованной литературы……………………………………………...40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема данной  курсовой работы: Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции города Екатеринбурга.   
 
Сегодня на рынке нет предприятия, которое не хотело бы стать лидером в своей отрасли, иметь наибольшую рыночную власть и получать максимальную прибыль. Однако добиваются этого единицы. В условиях стремительно меняющейся экономики, высокой конкуренции и непредсказуемого поведения потребителей, недостаточно иметь большие амбиции и ставить перед компанией грандиозные цели. Помимо этого нужно знать пути успешного достижения целей и уметь грамотно применять их в своей деятельности.  Это становится возможным при разработке и реализации конкурентной стратегии, то есть согласованного плана действия предприятия на долгосрочный период.  
 
Стратегия представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию миссии компании, ее главной рыночной цели. Разработка стратегии требует тщательного изучения внутренних и внешних факторов деловой среды, выявления конкурентных преимуществ и уязвимых сторон. Выработка конкурентоспособных решений основывается на системном, комплексном, функциональном, маркетинговом, поведенческом ситуационном и многих других подходах. Ведь при поиске стратегических путей достижения цели очень важно учитывать все аспекты изучения данного вопроса.  
 
Для написания курсовой работы был выбран и проанализирован рынок шоколадной продукции города Екатеринбурга. Этот рынок, как и любой другой, имеет свою специфику и сложившуюся систему экономических связей между основными участниками. На рынке есть свои лидеры, которые благодаря успешной разработке и реализации рыночных стратегий достигли определенных успехов в данной области и теперь могут задавать общерыночные тенденции.  
 
Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.  
 
Задачи курсовой работы: проанализировать рынок шоколадной продукции города Екаетринбурга, разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии фирмы

1. Разработка стратегии

 

Стратегия – это долгосрочный план действий, позволяющий предприятию  выигрывать на рынке исходя из различных  условий внешней среды. 
 
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управление фирмой, направленный на укрепления ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей.  
 
Стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое положение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены).  При этом чтобы преуспевать в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемыми для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть – чуть подороже. 
 
  Компании необходимо решение следующие вопросы: 
- какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы? 
- какие группы потребителей это затронет? 
- как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)? 
 
Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах. 
 
В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии компании. 
 
Таких типов стратегии три: 
- ценовое лидерство, 
- дифференциация, 
- фокусирование. 
 
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.1. 
 
Таблица 1 
                       Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

 
Стратегия низких издержек.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам  над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использования  его как основы борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или привлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночной ценам. Преимущество по издержкам  приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток  снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижения лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в  стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться  риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие компании. 
 
Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого: 
 
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей 
 
 - исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей. 
 
Конкурентная стратегия лидерства по издержкам - особенна сильна следующих случаях: 
 
1) Ценовая конкуренция среди компаний особенно сильна 
 
2) Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей 
 
3) Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными знаками не имеет значение для покупателя). Однако различия в цене для покупателя существенны. 
 
4) Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом – удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяемые нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара,  являются  доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения. 
 
5) Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товара с более низкой ценой. 
 
6) Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. 
 
Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам – серьезное конкурентное преимущество. 
 
Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может привести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д.  
 
Более того конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевым моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

 
Стратегия дифференциации. 
 
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. 
 
 
Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. 
 
Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии. 
 
Стратегия фокусирования. 
 
В отличие от стратегии дифференциации и лидерства издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что – то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товаров. 
 
Однако, использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товар без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздерживаются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количества покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару, что открывает стратегическое окно для конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды. 
 
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: 
 
 - сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным 
 
 - сегмент имеет хороший потенциал для роста 
 
 - сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов 
 
 - компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте 
 
 - компания может защитить себя от бросающих вызовов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента 
 
Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил.  Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров – субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами. 
 
Фокусирование дает хорошие результаты когда: 
 
1) Достаточно дорого и сложно фирмам, работающих на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши 
 
2) Никто из фирм – конкурентов не предпринимает попыток специализироваться на данном сегменте 
 
3) Фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка 
 
4) В отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу. Соответствующую ее силам и способностям. 
 
Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во- первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узким целевом сегменте. Во – вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входнох барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В – третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множество конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. 
 
Ф.  Котлер  предлагает   свою   классификацию   конкретных   стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию . 
 
 1) Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: 
 
- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара. Подобная стратегия обычно выбирается на  начальных  стадиях жизненного цикла товара: 
 
- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов; 
 
- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным; 
 
- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. 
 
2) Стратегия "бросающего вызов" . Фирма, не  занимающая  доминирующей  позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной  стратегии  - занять место лидера. При этом ключевым  становится  решение  двух важнейших задач: выбор плацдарма  для  атаки  на  лидера и  оценка его  возможностей реакции и защиты. 
 
3) Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" -  это  конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное  поведение,  согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. 
 
Рассмотрим подробнее возможные стратегические  альтернативы,  обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень прибыльности: 
 
4). Стратегия  специалиста. Специалист''  специализируется  только  на одном или  нескольких сегментах рынка,  то  есть  его интересует  больше качественная сторона  доли  рынка. Несмотря на то, что "специалист" определенным  образом доминирует  в своей рыночной нише, с  точки  зрения  рынка  данного  товара  в  целом  он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

 
1.2. Стратегия дифференциации. 
 
Далее мы более подробно рассмотрим конкурентную стратегию, на основе которой будет разрабатываться стратегия для кофейни в городе Екатеринбурге, в данной курсовой работе – стратегия дифференциации. 
 
 Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цен Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Необходимым этапом выработки стратегии дифференциации является изучение основных конкурентов, владеющих наибольшей долей рынка и наиболее динамично развивающих свою деятельность на данном рынке; характеристик наиболее популярных услуг, предлагаемых конкурентами; их деятельности по созданию положительной репутации и имиджа; наличия опытных кадров; действенности рекламы и системы связей с общественностью; ценовой политики; методов повышения лояльности потребителей; стимулирующих мероприятий, применяемых для сбыта; используемых каналов сбыта и т.д Знание сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, организации управления, методах обслуживания и т.д.) позволяет организации выявить собственные конкурентные преимущества и определить свою позицию на рынке услуг, а также те особенности деятельности, которые будут отличать ее от других организаций и привлекать потребителей. Обязательной составляющей разработки стратегии дифференциации бренда является изучение туристской услуги с целью ее совершенствования и модернизации. Эта работа проводится в следующих направлениях: 
■ новизна и конкурентоспособность анализируемой услуги; 
 
■ соблюдение законодательных норм и правил 
 
■ дифференциация услуг в соответствии с потребностями различных групп клиентов; 
 
■ соответствие предоставляемой услуги стандартам качества 
 
■ удовлетворение существующих и перспективных требований покупателей; 
 
Для успешной реализации стратегии дифференциации организация должна тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важного и ценного в оказанной им услуге и за что готовы платить. Изучение потребительского рынка предусматривает сбор следующей информации: 
 
■ потребности, не удовлетворенные предлагаемой услугой; 
 
■ побудительные мотивы, заставляющие приобретать ее; 
 
■ приверженность к торговым маркам; 
 
■ факторы, определяющие спрос. 
 
Затем с учетом полученных результатов  организация должна придать своим услугам одну или несколько отличительных характеристик, которые бы соответствовали требованиям и предпочтениям выделенной целевой группы потребителей 
 
Потребители будут стремиться приобрести услуги с индивидуальностью, соответствующей их ценностями, жизненному стилю, социальному статусу.  
 
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. 
 
Основной проблемой такой стратегии остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества: 
 
• Установить повышенную цену на товар или услугу; 
 
• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик; 
 
• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке. 
 
Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами. 
 
Наверное сегодня в мире не осталось бизнесмена, который бы не знал, что для борьбы за лакомый кусочек места под солнцем его компания должна отличаться от других. «Отличайся или умри» - провозгласил в свое время один из основоположников потребительского позиционирования Джек Траут. К сожалению, с легкой руки этого уважаемого специалиста по маркетингу мир начал мыслить о дифференциации однобоко - как отличить товар или услугу в воображении потребителей. Тогда как мир дифференциации простирается далеко за этот горизонт и способен принести компании не просто новые возможности развития, а дать ей шанс стать монополистом на своем рынке.