Разработка и принятие решений по созданию и совершенствованию организационной структуры

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

 В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления организацией, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации. Особенно важен, по возможности, индивидуальный подход к каждому работнику, а также психологическая совместимость рабочей группы.

Для повышения уровня организации работы с кадрами, вся деятельность любой компании должна быть четко структурирована. Только при наличии грамотно построенной организационной структуры, люди работающие на предприятии смогут реализовать свои профессиональные возможности по максимуму. Недостатки организационных структур приводят к торможению процесса работы организации.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Целью данной курсовой работы является изучение управления организацией и разработка мер по ее совершенствованию. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

-  выявление признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе организации разработки и принятия решения руководителем предприятия.

- изучить структуру управления на примере конкретной организации

- предложить мероприятия по устранению недостатков структуры управления, если таковые были выявлены

- разработать организационно - технические мероприятия, направленные на совершенствование структуры управления;

Задачей этой курсовой работы является  выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.

 

 

1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ  АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ  И ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Организации  процесса разработки и реализации  управленческих решений

Необходимо  иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно. Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части. Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения; во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.

Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей (приложение А). Они содержат конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимающего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.

Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений.

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2.  Не менее важным  элементом рассматриваемой проблемы  является доведение решений до исполнителей. Основные рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3.  После доведения  принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.

4.  Для эффективного  исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

Для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

1.2 Формирование  информационной базы

Информационная база должна включать:

1.   Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах.

2. Информацию о всех  имевших место управленческих  решениях, принятых в организации  по конкретным проблемам.  

3.   Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).

При формировании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию).

1.  Исходная информация  о проблеме должна включать: описание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объекта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.

Подобная информация накапливается путем заполнения соответствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в общую информационную базу.

2. Информация о решениях, принятых в конкретных условиях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содержит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной деятельности в строгой технологической последовательности разрешения конкретной проблемы). Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.

Форма представления может быть произвольной, но обычно такая информация заносится в информационную базу в виде структурированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: признанная часть, основная часть и мероприятия по реализации решения.

3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методологию по его реализации.

Призрачная часть решения включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение). Методология по реализации решения определяет исполнителей (подразделения), должностное лицо, контролирующее решение, форму доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения.

1.3 Планирование  процесса реализации решений  и создание условий для его  эффективного выполнения

Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1.  План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2.  В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы - наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток - табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) - отображается в виде кружка, и сама работа - в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).

Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.

Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать:

1. Высокой компетентностью  в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2.   Правомочностью  исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять  контроль. Деление сотрудников аппарата  на руководителей и исполнителей  часто является условным, так  как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:

—   Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).