Разработка ценовой стратегии организации ОАО «Московская

Успех и результативность ценовой стратегии зависят, в  частности, от того, насколько правильно с самого начала организован процесс ее создания. Для разработчиков ценовой стратегии необходимо составление схем и соответствующих тестов-вопросников.

На первом этапе формирования ценовой стратегии – при сборе  исходной информации работа ведется  по пяти направлениям:

1. оценка затрат;
2. уточнение финансовых целей фирмы;
3. определение потенциальных покупателей;
4. уточнение маркетинговой стратегии;
5. определение потенциальных конкурентов.
1. Оценка затрат включает определение состава и уровня приростных затрат при изменении объемов продаж, а также определение объемов производства, способных повлиять на размер условно-постоянных затрат.
2. Уточнение финансовых целей фирмы проводится на основе выбора одного из двух возможных приоритетов: минимальной прибыли от продажи соответствующего товара (услуги) или ориентации на достижении наивысшего уровня прибыльности (на максимизацию общего объема прибыли либо на получение прибыли в зависимости от срока и размера кредиторской задолженности).
3. Определение потенциальных покупателей включает выявление факторов и оценку последствий их влияния на чувствительность покупателей к уровню цены и прогнозирование разделения покупателей на группы (сегменты).

Эта работа проводится по следующим элементам:

• экономическая ценность реализуемого товара (услуги);
• трудность сопоставления с аналогами;
• престижность обладания данным товаром;
• ограничения бюджета;
• возможность разделения затрат на покупку.
4. Уточнение маркетинговой стратегии необходимо разработчикам ценовой стратегии, поскольку выбор ценовых решений находится в жесткой зависимости от избранной фирмой маркетинговой стратегии.
5. Определение потенциальных конкурентов включает сбор и анализ данных по следующим направлениям: определение фирм – основных конкурентов на сегодняшний день и в будущем; сравнение своих цен с ценами фирм-конкурентов; определение основной цели фирм-конкурентов в сфере ценообразования; выявление преимуществ и слабых сторон деятельности фирм-конкурентов по соответствующим показателям (объем ассортимента; удельный выигрыш в цене; репутация у покупателей; уровень качества товара).

Второй этап разработки ценовой стратегии – стратегический анализ – проводится также по пяти направлениям⁷:

1. финансовый анализ;
2. сегментный анализ рынка;
3. анализ конкуренции;
4. оценка внешних факторов;
5. оценка роли государственного регулирования.

Финансовый анализ, проводимый в целях разработки ценовой стратегии  фирмы, включает следующие направления: определение удельного и общего выигрыша фирмы от производства (реализации) товара (услуги) при существующей цене; определение необходимого темпа роста объема продаж в случае снижения цены в целях увеличения общего выигрыша фирмы; установление допустимого уровня сокращения объема продаж в случае повышения цены прежде, чем общий выигрыш фирмы снизится до существующего уровня; определение необходимого темпа прироста объема продаж в целях компенсации приростных условно-постоянных затрат, обусловленных внедрением анализируемого ценового решения; прогнозирование необходимого объема продаж в целях компенсации приростных условно-постоянных затрат, обусловленных внедрением на новый рынок выпускаемого товара или предполагаемым внедрением на рынок нового товара.

Сегментный анализ рынка  включает: прогнозирование состава  покупателей в разных сегментах  рынка; определение способов проведения границ между сегментами таким образом, чтобы установление пониженных цен в одном сегменте не исключало возможности установления более высоких цен в других сегментах; разработку аргументации во избежание обвинений в нарушении действующего законодательства о защите прав покупателей, о предотвращении монополистической практики в случае ценовой дискриминации.

При анализе конкуренции  необходимо определение уровня реализаций и прибыльности фирмы с учетом возможной реакции конкурентов, а также определение возможностей фирмы повышать гарантированность достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж за счет сосредоточения усилий на соответствующих сегментах рынка, где устойчивое конкурентное преимущество будет достигнуто при минимальных усилиях.

Оценку внешних факторов следует проводить по двум основным направлениям: оценка влияния инфляционных процессов и оценка влияния цен на сырье и материалы фирм-поставщиков.

При оценке роли государственного регулирования проводятся исследования по оценке влияния проводимой государством экономической политики на уровень доходов населения в целевых сегментах рынка и прогнозирование возможных последствий, а также исследования по оценке влияния государственного регулирования в области цен на намеченное фирмой изменение цен и прогнозирование возможных последствий.

На третьем этапе  создания ценовой стратегии осуществляется подготовка проекта ценовой стратегии  фирмы.

Перечень вопросов, изучение которых необходимо при разработке ценовой стратегии, естественно, может  быть расширен в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы и формы собственности. Получение информации по перечню вопросов позволяет выделить основные тенденции изменений во внешней и внутренней среде фирмы, определить положительные и отрицательные тенденции ее развития, оценить альтернативные варианты принятия решений по критериям, характеризующим достижение целей фирмы: прибыли, рентабельности, доли рынка и др.

Процесс разработки ценовой  стратегии позволяет объединить усилия всех подразделений фирмы  для достижения ключевых целей – обеспечения конкурентоспособности и условий для выживания. Это возможно при рациональном использовании информации службами фирмы при разработке ценовой стратегии и обосновании ценовых решений. Невнимание к тем или иным данным на первом этапе разработки ценовой стратегии может привести к ошибочным ценовым решениям, снижению прибыли и даже убыткам. Возможные варианты негативных последствий для фирмы при принятии ценовых решений по неполной информации приведены в табл. 2.

Таблица 2 Характер негативных последствий в случае принятия ценовых решений по неполной информации⁸

Эффективным тактическим  инструментом реализации избранной  стратегии ценообразования могут  стать дифференцированные торговые скидки и надбавки. Однако их использование должно контролироваться с учетом уровня конечных цен. Это особенно важно для фирм, имеющих многозвенную систему товародвижения.

Какова бы ни была конкретная цель, преимущество получает та компания, которая использует цену как инструмент стратегии, а не та, которая стремиться исключительно к покрытию издержек или просто реагирует на происходящие рыночные изменения.

Конечно, как и в  любой работе при разработке ценовой  стратегии всегда существует много  проблем. Проблемы разработки ценовой стратегии могут быть как частными, так и общими. Общие - это экономическое состояние фирмы и общее экономическое состояние региона, в котором находится действующее предприятие. К ним относятся: перепроизводство, изменение желаний потребителей, экономический кризис, инфляция, безработица и т.д.

Частные проблемы – это, те, которые возникают непосредственно  в выборе необходимой стратегии  и в процессе ее реализации. Основной проблемой является: выбор той  необходимой цены, которая будет  удовлетворять требованиям покупателей и правильно позиционировать предложение. Т.е. если цена будет слишком завышенной, а качество продукта на самом деле не будет соответствовать данному уровню цены, то спрос на данный товар будет падать. И тоже самое, если при разработке маркетолог не знает, как у потребителя формируется восприятие цен, и на продукт будет установлена заниженная стоимость, то в сознании потребителя этот товар может восприниматься как негодный или имеющий недопустимо низкое качество⁹. Еще одной проблемой низких цен является то, что, устанавливая заниженную цену, производитель ориентируется на покупателей, которые покупают продукцию, смотря лишь на цену, следовательно, если на рынке появится другая компания с более дешевой продукцией, то покупатели уйдут к ней.

Другая проблема –  это выбор органа и лица, который  будет составлять ценовую стратегию.

Часто на мелких предприятиях нет отдела маркетинга, и ценообразованием занимаются некомпетентные кадры, а, следовательно, максимальной эффективности трудно добиться.

Часто на предприятии  возникают проблемы с правильной сегментацией рынка. Это может привести к неправильной ориентации ценовой  стратегии.

Так же проблемой некоторых  фирм и компании является излишнее применение ценовых хитростей. Исследователи  утверждают, что чем чаще используются ценовые хитрости, тем менее эффективными они становятся¹⁰.

Возможные проблемы в  разработке ценовой стратегии зависят  от типа рынка, на котором действует  данная фирма. Каждый тип рынка предусматривает  определенный диапазон цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Чтобы выделиться чем-то помимо цены, продавцы стремятся разработать разные предложения для разных потребителей.

Серьезной проблемой  для компании может стать враждебная реакция потребителей на повышение цен (цены могут повышаться в связи с инфляцией или увеличением издержек). Поэтому надо стараться к поэтапному повышению цен, а если этого не получается, то заставить понять потребителя, что это вынужденные меры.

Такие проблемы встречаются  у всех компаний, разрабатывающих  ценовые стратегии. К сожалению, их далеко не просто избежать. Во многих случаях эти проблемы возникают, когда компания допускает ошибки, разрабатывая ценовую стратегию, например, недостаточно частый пересмотр цен, что не позволяет воспользоваться происходящими на рынке изменениями; установление цен без учета других элементов маркетинга; недооценка роли цены в реализации стратегии позиционирования, игнорирование при установлении цен особенностей различных видов продукции, сегментов рынка, каналов распределения и ситуаций контроля.

В современном маркетинге роль неценовых факторов постоянно  возрастает, но цена остается основным элементом маркетинга. Для того чтобы  эффективно разработать ценовую  стратегию компании необходимо поставить перед собой основные задачи и ориентиры. А далее под влиянием различных факторов стремиться к эффективному сбыту.

2. Формирование стратегии  ценообразования ОАО «Московская  страховая компания»

2.1 Общая характеристика ОАО «МСК»

Московская страховая  компания, созданная в конце 1998 г. Правительством Москвы, является одной  из немногих страховых организаций  с участием государства в уставном капитале. Cегодня МСК признана одной  из наиболее динамично развивающихся  рыночных компаний. При этом бизнес МСК в значительной степени ориентирован на комплексное имущественное страхование предприятий. Именно в страховании крупных промышленных и производственных объектов, строительно-монтажных рисков, различных видов гражданской ответственности, а также в страховании персонала, МСК обладает уникальным опытом.

Сегодня Московская страховая  компания активно развивает программы  личного и имущественного страхования. Подтвержденное лицензиями Минфина  РФ право на осуществление 83 видов  страхования позволяет МСК обеспечить полную и всестороннюю страховую защиту клиентов.

МСК функционирует и  активно развивается как универсальная  страховая организация, уделяя большое  внимание расширению спектра предоставляемых  услуг, формированию агентской и  филиальной сетей.

На отечественном страховом  рынке последнее время отчетливо  видна конкуренция. Бесспорно, это  необходимое для развития российского  страхового рынка явление. В то же время страховщику нужно быть готовым к сложностям конкурентной борьбы за страхователя и выработать свой стиль поведения, ведущий к своим страхователям.

В настоящее время  российский страховой рынок переживает один из самых сложных этапов своего развития: передел собственности (слияния  и поглощения), необходимость повышения  капитализации, ужесточение страхового законодательства, снятие ряда ограничений для иностранных страховщиков - все это уже привело к резкому ужесточению конкурентной борьбы и значительному сокращению количества страховых компаний. По различным оценкам независимых экспертов, через несколько лет от нынешнего количества страховых компаний останется лишь около 400, причем 20 - 50 страховщиков будут контролировать 80% рынка.