Рационализация структуры управления

Министерство  образования и науки

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ                    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

           КАФЕДРА  МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА

                               КУРСОВАЯ РАБОТА

                       По дисциплине: «Менеджмент»

                 На тему: «Рационализация структуры управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       

                                           

 

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………               3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ            

1.1.Понятия и принципы  рационализации в организации…………               4

1.2.Основная характеристика организационных структур………..                6

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК

 2.1.Краткая характеристика ЗАО «Челныгородпромстройбанк»………………………………………                15

2.2. Финансовой анализ  деятельности  ЗАО  «Челныгородпромстройбанк»……………………………………...                 17

2.3.Анализ существующей структуры управления ЗАО «Челныгородпромстройбанк»………………………………………                19

3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК» В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ С ПОЗИЦИИ ПРИНЦИПОВ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

     3.1.Основные мероприятия…………………………………….             22

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………..                 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  И ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….                   31    

Приложение……………………………………………………….                    32     

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальность темы исследования.

 Переход экономики  России к рыночным условиям  поднял большое количество проблем.  Одно из центральных мест в  них занимает проблема формирования  рациональной структуры управления  в рыночных условиях. Тенденция  такова, что на рынке сохранят  свои позиции лишь те субъекты  хозяйствования, которые сумеют  создать эффективную производственную  и организационную структуру  предприятий. 

Целью исследования - является разработка подходов к формированию рациональной структуры управления организации в рыночных условиях.

Для достижения цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1.     Теоретическая  часть работы –  рассмотреть  характеристику рационализации  структуры управления:  понятия  и принципы рационализации в  организации; содержание и типы  существующих организационных структур.

2.     Практико-аналитическая  часть исследования – проанализировать  процесс рационализации структуры  управления на примере компании ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК»: описать краткую характеристику предприятия; анализ существующей структуры управления ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК» и разработать направления совершенствования структуры управления в ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК» в рыночных условиях с позиции принципов рационализации.

Объектом исследования является – закрытое акционерное общество «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК».

Предметом – рационализация структуры управления.

Вся работа состоит из введения, трёх глав, семи параграфов, заключения, списка литературы и приложения.

 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

1.1.Понятия и принципы  рационализации в организации.

 Рационализация — это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управленческого и исполнительского труда. Рационализация основывается на совершенствовании управления, обеспечивающего максимально возможный уровень эффективности развития субъектов экономической и хозяйственной деятельности в интересах общества при существующих в данный момент условиях, в рамках объективно действующих законов организационных систем и с учетом производительных сил общества в целом. Но она также находится под воздействием производственных отношений конкретной социальной организации с присущими ей формами собственности.

Рационализация организационной  деятельности — это прежде всего процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит, и более качественное состояние системы за счет четкой организации производственной деятельности, путем использования новейших достижений науки и техники во всех подразделениях предприятия, включая его управляющую и управляемые части. Техническое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшениями условий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных  систем. Термин «рационализация» произошел  от латинского слова ratio — «разум», следовательно, под рационализацией следует понимать разумную организацию труда.

Основными направлениями  рационализации деятельности организационных  систем являются усовершенствование научной  организации труда, результатов  труда, средств труда и технологических процессов.

Усовершенствование научной  организации труда. Рационализация трудового процесса предусматривает  создание наиболее благоприятных условий  труда, устранение перегрузок и нервного перенапряжения, создание благоприятного психологического климата в коллективе, материальное стимулирование работников, заинтересованность их в приобретении солидного статуса фирмы. Усовершенствование результатов труда заключается: в расширении спектра оказываемых услуг; в упорядочении номенклатуры и ассортимента продукции; в улучшении потребительских качеств выпускаемой продукции; в стандартизации, унификации и нормализации изделий; в повышении качественных характеристик исходного сырья и материалов для наиболее полного и комплексного их использования.

Усовершенствование средств труда и технологических процессов заключается в применении ноу-хау, в техническом переоснащении, в модернизации и прогрессивных изменениях технического уровня используемого оборудования, которые обеспечивают положительную динамику развития предприятия.

Принципы рационализации.

Теория и передовой  опыт выработали определенные принципы рациональной организации производственных процессов.

 Это:

1)прямоточность процессов, то есть расположение исполнителей (рабочих мест) в порядке следования операций;

2)непрерывность, состоящая  в том, что производственные  процессы должны строиться с  наименьшими перерывами;

3)параллельность — одновременное  выполнение частичных процессов  для сокращения длительности  полного процесса;

4)пропорциональность —  требует сочетания производственных  возможностей отдельных частей  системы;

5)ритмичность, как стремление  к равномерному использованию  ресурсов и получению результатов;

6)специализация, то есть  рациональное ограничение функциональных  возможностей элементов системы  — цехов, участков, служб, рабочих  мест;

7)профилактика: состоит в  том, что обслуживающие процессы  выполняются заблаговременно;

8)плановость — необходимость  предусмотрения внутрисистемных действий, а также преобразования системы;

9)дифференциация функций  процесса, т.е. разделение их на  операции, переходы, проходы, элементы, процедуры, отдельные работы и  т. п.;

10)автоматичность — передача, по возможности, исполнения производственных  и управленческих функций от  человека к машине, автомату и  т. д.;

11)экономическая эффективность  — целесообразность организационных  решений должна устанавливаться  с учетом экономической выгоды  или эффективности по заранее  установленному критерию;

12)структурная целесообразность  — то есть рациональное подразделение  объекта на цехи, участки, отделы  и т.д.;

13)рациональность системы  менеджмента, то есть ее соответствие  структуры управленческого процесса  производственному.

 

1.2. Основная характеристика  организационных структур

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные  или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически  не используется.

 Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому  право  отдавать  распоряжения  имеет  только  вышестоящая инстанция. Соблюдение  этого принципа   должно обеспечивать единство. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов  в виде  иерархической лестницы, т.е. каждый, подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель  имеет  несколько подчинённых. Два  руководителя  не  могут непосредственно связываться друг с другом,  они  должны  это  сделать  через ближайшую   вышестоящую   инстанцию.  Такую   структуру   часто    называют однолинейной.

Преимуществами такой  структуры можно назвать:

-Простое построение

-Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

-Жесткое руководство органами управления

-Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

-Затруднительные связи между инстанциями

-Концентрация власти в управляющей верхушке

-Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.2.1).

Рис. 2.1. Функциональная структура  управления

 

 

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители.

На рис. 2.1 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на  всех  уровнях  управления. К  таким  функциям   относят   исследования, производство,  сбыт,  маркетинг  и  т.д.  Здесь   с   помощью   директивного руководства могут быть соединены иерархически  нижние  звенья  управления  с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений,  указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру  называют многолинейной.

Функциональная  структура   управления   производством   нацелена   на выполнение   постоянно   повторяющихся   рутинных   задач,   не    требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно  имеют в своём составе специалистов высокой  квалификации,  выполняющих  в  зависимости  от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

1)Сокращение звеньев согласования.

2)Уменьшение дублирования работ.

3)Укрепление  вертикальных  связей  и  усиление  контроля за   деятельностью

нижестоящих уровней.

4)Высокая компетентность специалистов,  отвечающих  за  выполнение  конкретных  Функций.

К недостаткам:

1)Неоднозначное распределение ответственности.

2)Затруднённая коммуникация.

3)Длительная процедура принятия решений.

4)Возникновение конфликтов из-за несогласия  с  директивами,  так  как  каждый.

5)Функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет  "шахтный"  принцип построения  и  специализация  управленческого  персонала  по  функциональным подсистемам организации.

 По  каждой  подсистеме   формируются   "иерархия"   служб   ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой  службы  аппарата управления оцениваются   показателями,  характеризующими  реализацию ими своих целей  и задач.

Многолетний   опыт   использования   линейно-функциональных   структур управления  показал,  что  они  наиболее  эффективны   там,   где   аппарату управления приходится  выполнять  множество  рутинных,  часто  повторяющихся  процедур и операций при сравнительной  стабильности  управленческих  задач  и функций: посредством жесткой  системы  связей  обеспечивается  четкая  работа каждой подсистемы  и  организации  в  целом.  В  то  же  время  выявились  и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают  следующие: невосприимчивость  к   изменениям,   особенно   под   воздействием   научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между  звеньями  и  работниками  аппарата  управления,   обязанными   строго следовать  правилам  и  процедурам;   медленную   передачу   и   переработку информации  из-за  множества  согласований  (как  по  вертикали,  так  и  по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.