Работник «X» и работник «Y»: как управлять ими

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Кыргызско-Российский Славянский университет

 

Экономический факультет

 

Кафедра менеджмент

 

 

 

 

 

Доклад

 

Работник «X» и работник «Y»:

как управлять  ими?

 

 

 

 

Выполнила: студ. гр. УМБ-1-12

                                       Орозмаматова А.

 

                                                Проверил: Сомов Е. Н.

 

 

 

 

 

 

 

Бишкек – 2013 

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного  лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его  профессиональной подготовки и практического  опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера  и в качестве объекта - хозяйственную  деятельность фирмы в целом или  ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).

Менеджер - это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех "эшелонах" управления и  выполняют задачу по организации  конкретной работы в рамках определенного  подчиненного им числа сотрудников. Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей (рис. 10.2.2).

Роли менеджера:

• Представительная функция
• Информационная функция
• Процесс принятия решения
• Руководитель
• Лидер
• Ответственное лицо
• Наставник
• Распространитель
• Представитель
• Предприниматель
• Урегулирование конфликтов
• Распределение кадров
• Ведение переговоров

Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами:

* во-первых, он должен  быть организатором коллективной  трудовой деятельности людей  по выполнению порученной работы  путем создания необходимых для  этого организационных условий;

* во-вторых, он должен  быть одновременно психологом  и социологом, с тем чтобы во  взаимоотношениях с персоналом  полнее учитывать индивидуальные  особенности и возможности каждого  из них и создать благоприятную  атмосферу для достижения успеха;

* в-третьих, он  должен быть экономистом, анализирующим,  прогнозирующим и учитывающим  затраты и достигнутые результаты  для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.

В работе менеджера  по персоналу необходимо различать  три аспекта:

* кадровое управление  как профессия;

* кадровое управление  как карьера (искусство управлять);

* кадровое управление  как система знаний об управлении  персоналом

 

Управление персоналом непосредственно обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной службы как таковая), которых часто называют менеджерами  по персоналу.

Менеджмент имеет  различные определения (либо это  способ общения с людьми, либо власть и искусство управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря на различие формулировок, в  их основе лежит достижение целей  от использования предлагаемых менеджментом методов.

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. Управлять - значит вести организацию  к осуществлению поставленной цели, используя как минимум три  ее составляющие: персонал, ресурсы, организационные  процессы. Чем сложнее организация, тем больше у нее составляющих, тем труднее добиться их согласования.

Сегодня в менеджменте  обычно говорят о двух стилях руководства  людьми: Х (ориентация на работу) и Y (ориентация на человека).

Теория Х (теория ленивого человека) исходит из следующих  посылок:

* люди ненавидят  работу;

* следует принуждать  или угрожать работникам, чтобы  заставить их работать на организацию;

* они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими  руководили, и не любят ответственности.

Теория Х акцентирует  внимание на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять  поощрения и наказания. Поскольку  в основе лежит предположение, что  людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Но люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные  качества (теория Y).

Теория Y (теория человеческих отношений) исходит из альтернативных посылок:

* работать для  людей так же естественно, как  отдыхать или играть;

* не следует принуждать  или угрожать. Если люди заинтересуются  общими целями, они будут управлять  собой сами, что значительно эффективнее,  чем если ими управляют;

* люди заинтересуются  общими целями лишь в той  степени, в которой, увидят  способ удовлетворения своих  личных потребностей, в том числе  и потребности в самосовершенствовании  (при этом имеется в виду, что  более элементарные потребности  уже удовлетворены).

Теория Y уделяет  повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению  преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для  максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности  при их достижении.

Теория Х обосновывает ярко выраженный авторитарный стиль, требующий  контроля, принуждения и т.п.; теория Y, напротив, предполагает доверие к  подчиненным, делегирование им полномочий, максимальное поощрение и уважение. Практика убедительно доказывает, что  жесткий стиль управления персоналом позволяет эффективно решать лишь элементарные задачи. Добиваться творческого отношения  к труду, устойчивого успеха в  борьбе с конкурентами возможно, только проявлю постоянную заботу о своих  сотрудниках.

Долгое время  считалось, что эти два стиля ("X" и "Y") несовместимы. Но оказалось, что это не так. Именно их сочетание, некое среднее состояние нередко  обеспечивает наиболее рациональный подход к управлению персоналом.

Этот подход получил  развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В.Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными  чертами японского опыта, обеспечивающими  реализацию "человеческого потенциала", следует считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.

Почему японские руководители так беспокоятся о  стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и  служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности. Улучшает отношения  рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие  руководства на производстве. "Каждое  утро я обхожу завод, чтобы  поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны  и не оставлены без внимания  никакие детали, узнать, что происходит  на сборочном конвейере", - говорит  один из директоров фирмы. Такое  поведение типично для руководителя  японского предприятия,

3. Гласность и  ценность корпорации. Все управленцы  и рабочие пользуются общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, в результате  чего развивается атмосфера общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме  "Шарп" в Австралии президент  раз в полгода собирает руководителей  и служащих конторы, цехов,  склада для обсуждения обстановки  в компании. Кроме того, президент  встречается по очереди с группой  из шести сотрудников во время  утреннего и послеобеденного  чая. "Важность встреч заключается  в уведомлении служащих о том,  что о них постоянно заботятся.  Встречи могут и не породить  чувство преданности фирме. Тем  не менее мы понимаем, что они  влияют на низкую текучесть  рабочих и укрепляют их дух", - говорит один из представителей  фирмы.