Пути разрешения конфликтов

 Третий  способ выхода из конфликта - оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется убежать, он начинает избегать общения с окружающими - коллегами, начальством, близкими. Это  происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять контакты.

 Например, в одной компании во время проведения реорганизации директор давал приказания в письменном виде или сообщал  о них по электронной почте. Все  предприятие состояло из множества  треугольников, и большинство из них появились потому, что это  руководитель не был в контакте с членами своей организации.

 Четвертый способ - не сохранять секреты и  недосказанности. Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто  ничего не говорит.

 А решения  и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются  альянсы.

 Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты замедляют производительность труда, потому что вся энергия  сотрудников уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличивает  тревожность в рабочей системе, это "выкуривает" руководителей  из организации или снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудниками возникает  конфликт и один из них жалуется руководителю, следует ему объяснить, что он сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение  не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит  первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.

 Итак, конфликты - это неотъемлемая часть  жизни каждой организации. И руководителю важно научиться их конструктивно  разрешать. Важно помнить, что в  конфликте не должно быть победителей  и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить не только личные ресурсы, но и ресурсы компании.

 2.3 Групповая динамика. Формальные и неформальные  группы

 Формальные  и неформальные группы существуют в любых организациях. Руководство создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали — по подразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

 Формальные  группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые могут называться комиссиями или советами.

 Неформальная  организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Неформальные лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно лидерам формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути, нет. Отличается только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

 Управление  неформальной организацией. Модель Хоманса объясняет взаимодействие формальных и неформальных организаций. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции, в свою очередь, влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель показывает, как из процесса управления - делегирования заданий, вызывающих взаимодействие, - возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальной организации.

 Проблемы  и преимущества, связанные с неформальными  организациями. Главная проблема, осложняющая управление неформальными группами, как это не странно, - невысокое мнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могут способствовать сопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи, порочащие руководство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные потенциальные выгоды от неформальных организаций.

 Например, для того, чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность  группе может перейти в преданность  организации. Цели группы могут совпадать  с целями формальной организации, а  нормы эффективности неформальной организации могут превышать  нормы формальной организации. Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

 Повышение эффективности формальных групп. Факторами  эффективности работы групп являются размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

 Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие или большие по численности

 Состав  — это степень сходства личностей  и точек зрения, подходов, которые  они проявляют при решении  проблем. Исследования показывают, что  группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены  которой имеют схожие точки зрения.

 Статус  членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Для эффективной работы группе иногда необходимо прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.

 Роли  членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Заключение

 Для грамотного управления любой конфликтной  ситуацией необходима правильная диагностика  причин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее  их устраним. Причины конфликтов можно  объединить в пять групп в соответствии с определяющими факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями  и поведением.

 Конфликт  можно рассматривать в широком  смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе  складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют  определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны  создает социально-психологическую  основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная  ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое  объективно создает почву для  реального противоборства между  различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания  противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а  может быть создана или намеренно  спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и  ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с  которыми она начинает действовать  в ходе развития конфликта. Главная  черта этой ситуации — возникновение  предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

 Конфликтная ситуация может обостриться под  воздействием инцидента, представляющего  собой следующую фазу конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Список  литературы

 1.Веснин  В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2006.

 2.Герчикова  И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Юнити, 2005г.

 3.Михайлова  О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4.

 4.Розанова  В.А. Психология управления. Учебное  пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.

 5.Сартан  Г. Природа конфликта // Кадровое  дело 2007, №11.

 6.Травин  Н.В. Дятлов В.А. Основы кадрового  менеджмента. М.: Дело, 2005.