Психологические причины снижения эффективности управленческих решений

Причины, снижающие эффективность реализации принятых решений

Обычно считается, что решения не выполняются по вине исполнителей, из-за недостаточно высокого уровня исполнительности. Поэтому основной упор делается на контроль за исполнением решений. Бесспорно, здесь есть немалые резервы. Однако не менее существенно повышение качества самих управленческих решений. И это порождает проблему выявления "управленческого брака" и устранения его причин (Юртаев А.Н., 1988). Исследования показывают, что так называемый порок решения, то есть низкое его качество, занимает серьезное место среди других причин неисполнения (табл. 3.1). 

Таблица 3.1

Наиболее существенные причины неисполнения управленческих  
решений

Из чего складывается порок решения? Каковы источники сбоев, приводящих к нему? Не претендуя на законченность перечня причин, приводящих к низкому качеству управленческих решений, перечислим наиболее значимые из них.

Большой объем принимаемых решений. Обычно руководитель производственной организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов (Юртаев А.Н., 1988). Количество их зависит от многих обстоятельств: от величины организации, ее отраслевой и территориальной принадлежности, особенностей стиля деятельности аппарата управления и руководителя и т.д. Поэтому трудно назвать какую-то определенную цифру: сколько же решений нужно принимать за тот или иной промежуток времени. Эта величина будет разной для разных организаций. И все же какой? Ни наука об управлении, ни управленческая практика не дают на этот вопрос определенного ответа. Вместе с тем и исследователи проблем управления, и практики-управленцы единодушны во мнении, что решений чрезмерно много. Возникает эффект "перенасыщенного раствора", когда какая-то часть решений как бы "выпадает в осадок", то есть фактически не выполняется. В такой ситуации у подчиненных возникает мнение, что не все решения предназначены для исполнения. Тем самым девальвирует авторитет управленческих решений.

Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие, дублируют существующий организационный порядок. Каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Новое вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, дублировать их, противоречить им. Однако во вновь принимаемых решениях эта взаимосвязь учитывается сравнительно редко.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование организации определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.

Весьма распространено в распорядительной деятельности руководителей производственных организаций так называемое дублирование организационного порядка, то есть принятие таких решений, которые предписывают исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих прямых должностных обязанностей. Такие решения отнюдь не редкость. По данным наших исследований, от 53 до 78 % заданий, содержащихся в приказах руководителей производственных организаций, дублируют организационный порядок. Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок. Подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Руководителю приходится без конца вмешиваться, чтобы решались текущие, рутинные проблемы. Отсюда перенос акцента в управлении на текучку.

Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. Обычно решения поступают их исполнителям не с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количество иерархических уровней. Это особенно характерно для управленческих решений, которые приняты "во исполнение" решений вышестоящих организаций. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, как правило, – не просто передаточное звено: решения претерпевают определенные изменения, расчленяются на задания, операции, детализируются, расписываются по исполнителям и т.д.

Проблема в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. И сумма заданий, которую получат исполнители, может быть не равна целому – первоначальному замыслу решения. Такая ситуация – следствие расхождения интересов различных иерархических уровней.

Принятие псевдорешений или решений, не несущих конкретного содержания. Они содержат неконкретные, размытые, а следовательно, непроверенные задания, отражают общую установку, пожелания: "обратить внимание", "поставить на должный уровень", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т.д. По данным Юртаева А.Н. (1988), псевдорешения лежат в основе 10 % приказов руководителей производственных организаций. Принятие их связано с явлением, получившим меткое название "бюрократическое алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решения. Большую часть решений, принимаемых в организациях, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, программируемые решения [по данным анкетного опроса директоров предприятий и объединений (Юртаев А.Н., 1988), их удельный вес в общем объеме решений равен 58 %]. Но, к сожалению, технология подготовки и принятия таких управленческих решений, являющихся центральными в деятельности руководителя любого ранга, не разрабатывается.

Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы производственной организации, на различные проблемы. Количество решений, касающихся тех или иных подразделений производственной организации, – важнейший показатель "объема внимания" к ним со стороны руководителя. Нормальной считается ситуация, когда "объем внимания" соответствует значимости решаемой проблемы, месту подразделения в производственной организации. Однако нередки случаи, когда непропорционально большая доля "объема внимания" со стороны руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования организации, тем или иным ее подсистемам. Обычно это связано с чрезмерно высокой или наоборот, чрезмерно низкой активностью тех функциональных служб, отделов аппарата управления, которые подготавливают решения.

Отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями. Некоторые руководители считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует времени. Но затраты времени компенсируются в ходе выполнения решений, так как люди быстрее и охотнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали участие. Процедура согласования решений с их исполнителями может рассматриваться как один из способов привлечения служащих к управлению.

Для исполнения решения даны нереальные, “мобилизующие” сроки. Такой прием иногда используется руководителем для активизации исполнительской активности подчиненных. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что подчиненные, исходя из прошлого опыта, рассматривают любые сроки выполнения как “мобилизующие” и нереальные.

Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений. По наблюдениям Юртаева А.Н. (1988), их доля обычно не превышает 10 %. И существенная часть решений, входящих в это число, касается реорганизаций небольшого масштаба.

В решении мало элементов “исполнительского замысла”, при их подготовке не соблюдаются стандарты делопроизводства. Нередко в решениях объявляется только то, что должно быть, без указания на основные элементы организации исполнения (кто, что, какими средствами, в какие сроки и т.д.). Иногда в содержании решений отсутствуют такие параметры, без которых их выполнение затруднено или вообще невозможно.

Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений. Обычно руководитель получает большой объем информации, но подчас не хватает такой, на основе которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции.

Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решений. Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию “внешних” параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутых результатов (Юртаев А.Н., 1988).