Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Апреля 2014 в 13:51, реферат
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.
На результаты процесса принятия управленческих решений оказывает влияние психологический фактор, так как принятие решения – результат функционирования интеллектуальной деятельности человека.
В деятельности организаций ошибочные решения руководителей довольно часто осуждаются более строго, чем даже нерешительность или ошибки бездействия. Поэтому эффект статус-кво оказывает очень сильное влияние на поведение менеджеров и принятие управленческих решений. Например, как показывает опыт, многие крупные компании, расширяя свою деятельность и «поглощая» другие фирмы, не спешат с тем, чтобы создать на этих предприятиях новые, более эффективные организационные структуры. В этом случае высшие руководители компании часто приводят следующий аргумент: «давайте не будем раскачивать лодку и подождем, пока ситуация стабилизируется». Но время идет, устаревшая структура предприятия продолжает расти и укрепляться, изменить ее становится все труднее и труднее, и в итоге она начинает «тормозить» работу всей организации, что приводит к существенному снижению эффективности бизнес - процессов. Упустив удобный момент, когда можно было относительно легко провести желаемые изменения, руководители компании вдруг обнаруживают, что они «застряли» в положении статус-кво и не в силах его изменить.
Феномен диссонанса после трудного решения
Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные и профессиональные работники.
Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.
Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа. Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы. Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное – исполнительность и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения. В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя знание о том, что этот подчиненный – плохой работник, противоречит убеждениям руководителя, он может «смириться» с ним, чтобы сохранить с этим человеком хорошие отношения.
Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того, как выбор уже сделан. Это явление получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.
Например, предположим, что руководитель компании рассматривает два альтернативных проекта инвестиций – А и Б. Проект А имеет более высокую доходность, но большой срок окупаемости и уровень риска. Проект Б – менее рискованный, позволяет быстро вернуть вложенные средства, но имеет низкую доходность. Если руководитель долго не мог принять решение и в конце концов выбрал альтернативу А, то у него может возникнуть диссонанс между этим решением и знанием о том, что в случае выбора проекта Б срок окупаемости и риск были бы гораздо меньше.
В различных ситуациях выбора когнитивный диссонанс, возникающий после принятия решения, проявляется с разной силой. Сила, или степень, когнитивного диссонанса в этих случаях определяется тремя факторами. Во-первых, это важность принятого решения. Чем более важным является решение, тем сильнее при прочих равных условиях будет диссонанс. Так, решение приобрести дорогостоящую корпоративную информационную систему определенного вида вызовет гораздо больший диссонанс, чем решение о покупке канцелярских товаров для офиса компании.
Во-вторых, на степень диссонанса влияет относительная привлекательность отвергнутой альтернативы. Дело в том, что после принятия решения человек сохраняет в своей памяти знания, которые могли бы привести его к принятию иного решения. Эти знания отражают желательные характеристики отвергнутых альтернатив и нежелательные характеристики выбранной альтернативы. Следовательно, чем больше подобных знаний, тем выше относительная привлекательность отвергнутых альтернатив и сильнее когнитивный диссонанс, возникший в связи с принятым решением.
В-третьих, сила диссонанса зависит от степени когнитивного совпадения возможных альтернатив. Иными словами, речь идет о степени похожести или подобия альтернатив. Чем она выше, т.е. меньше различий между альтернативами, тем меньше диссонанс, возникающий после выбора одной из них. В предельном случае, когда альтернативы полностью идентичны, диссонанс вообще отсутствует. Низкая степень когнитивного совпадения характерна для объектов, которые являются «качественно иными». В этом случае диссонанс возрастает.
Например, диссонанс как результат выбора между покупкой книги и билета на концерт будет выше, чем диссонанс после выбора одной из двух книг. Подобно этому диссонанс, возникающий после приобретения фирмой одной из двух дорогих информационных систем будет ниже, чем диссонанс, возникающий после выбора между информационной системой и, например, пакетом акций какого-либо предприятия.
Появление после принятия решения когнитивного диссонанса вызывает у людей стремление избавиться от него. Как пишет автор теории когнитивного диссонанса Л. Фестингер «диссонанс будет являться результатом простого акта принятия решения. Следовательно, можно ожидать, что у индивида проявится стремление к уменьшению возникшего диссонанса после того, как выбор был сделан».
Заключение
В заключение характеристик феноменов процессов принятия управленческих решений надо подчеркнуть два главных обстоятельства. Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выраженности в зависимости от других, но даже — саму направленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений — эффект Стоунера в коллегиальных управленческих решениях поляризуется, т.е. приобретает не только прямой, но и обратный характер. Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как феномены, сопровождающие выработку управленческих решений; это — реальные и сильные факторы — механизмы выработки решений. В частности, явление «схождения мнений», будучи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.
Список использованной литературы
Информация о работе Психологические феномены процесса принятия решений