Производственный процесс и его организация

 

Одним из главных направлений деятельности ООО «Строитель», очень удобным и выгодным для наших заказчиков, являются комплексные всеобъемлющие поставки качественного режущего, вспомогательного, слесарно-монтажного, строительного, мерительного, абразивного, а также подшипников, сварочной аппаратуры, металлообрабатывающих станков.

 

Номенклатура поставок постоянно расширяется. Поставляемый инструмент с успехом используется на российских предприятиях авиа-, приборо- и машиностроения, нефтеобрабатывающей и других отраслей промышленности.

 

2.2. Особенности организационной  структуры ООО «Строитель» 

 

 

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

 

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

 

— Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

 

— Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

 

— Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

 

— Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

 

— Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

 

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

 

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, составляет 230 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова нием, а также со среднеспециальным образованием.

 

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

 

1. Блок реализации продукции, содержащий 4 отдела оптовых продаж, три представительства в разных  городах, одел технического маркетинга, 5 магазинов по области, отдел внешнеэкономической деятельности, сертификации и лицензирования подчиняющиеся коммерческому директору, зам. коммерческого директора по оптовым продажам и зам. коммерческого директора по розничным продажам;

 

2. Блок логистики, содержащий  отдел снабжения, складской комплекс, транспортный отдел, отдел оформления  документов, подчиняющиеся директору  логистики и генеральному директору;

 

3. Блок финансирования  управления и учета, включающий  в себя бухгалтерскую службу, планово-экономический отдел, подчиняющийся финансовому директору и вспомогательные службы- должности СМК, ораны труда и ТБ, секретариат.

 

Эффективному управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

2.3 Анализ организационной  структуры управления

Показатели структуры ООО «Строитель»:

 

1. Общее количество уровней  управления

 

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

 

1. высший уровень к  нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.

 

2. средний уровень относятся  руководители структурных подразделений

 

3.уровень исполнения относятся  рядовые сотрудники.

 

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

 

Во втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

 

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

 

2. Общее количество уровней  в разных подразделениях, Max-min, среднее.

 

Рассмотрим количество уровней в разных подразделениях:

 

По ветке директора: 3 уровня;

 

По ветке директора по логистике: 3 уровня;

 

По ветке коммерческого директора: 3 уровня;

 

По ветке финансового директора: 3 уровня;

 

Бухгалтерия: 2 уровня;

 

Должности СМК, охраны труда и ТБ: 2 уровня;

 

Секретариат: 2 уровня;

 

Max — 4 уровня; min-2 уровня. Среднее количество уровней по подразделениям 2,57.

 

3.Норма управляемости.

 

У директора в подчинении: 8 чел.;

 

Директор по логистике: 33 чел.;

 

Начальник отдела снабжения: 9чел.;

 

Начальник складского комплекса: 11чел.;

 

Начальник транспортного отдела: 13 чел.;

 

Начальник отдела оформления документов: 5чел.;

 

Коммерческий директор: 5 чел.;

 

Заместитель коммерческого директора по опту: 6 чел;

 

Начальник ОПВИИ:6чел.;

 

Руководитель группы ОПВИИ: 5 чел.;

 

Руководитель группы регионального бизнеса ОПВИИ: 5 чел.;

 

Начальник ОПО: 12чел.;

 

Начальник отдела металлореж. ин-та: 6чел.;

 

Начальник отдела сбыта: 15 чел;

 

Начальник отдела технического маркетинга: 3 чел;

 

Начальник отдела внешнеэкономической, сертификации и леценз.: 3 чел;

 

Директор представительства г.Новосибирск: 5чел.;

 

Директор представительства г.Н. Новгород: 5 чел.;

 

Директор представительства г. Ростов-на Дону: 5 чел.;

 

Зам. Коммерчекого директора по рознице: 10 чел.;

 

Заведующий магазина №1: 7чел.;

 

Заведующий магазина №2: 7чел.;

 

Заведующий магазина №3: 7чел.;

 

Заведующий магазина №4: 7чел.;

 

Заведующий магазина №5: 7чел.;

 

Заведующий магазина №6: 7чел.;

 

Директор по финансам: 1 чел.;

 

Начальник планово-экономического отдела: 2 чел.;

 

Глав. Бухгалтер: 15 чел.;

 

4.Численность работников  управления

 

Численность работников управления: 27 человек.

 

Параметры оценки:

 

Коэффициент структурной специализации:

 

k ст. спец =/>=0,24

 

Коэффициент количественной специализации:

 

k кол.спец./>=0,24

 

Уровень специализации:

 

Уровень спец-ии/>=0,58

 

Коэффициент структурной напряженности:

 

kст. напряж./>=0,93

 

Коэффициент формализации:

 

kформ./>=,91

 

Коэффициент сложности управления:

 

kсложн.упр/>=0,18

 

Положительные стороны данной оргструктуры:

 

Минимум руководителей топ-уровня:

 

Минимум вариантов взаимодействий (всего три), т.е минимум проблем, порожденных данными взаимодействиями;

 

Неделимая команда — в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда. Опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

 

Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое количество руководителей среднего звена:

 

Минимум возможных проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

 

— Недостатки организационной структуры — это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления.

 

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

 

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

 

2.4. Пути совершенствования  организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

 

Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

 

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

 

На предприятии ООО «Строитель» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике. Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

 

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Заключение

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

 

На мой взгляд, достигнута цель работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, дана характеристика и рассмотрена оргструктура и выбран вид ООО «Строитель».

 

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

 

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк­тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного раз­вития.

 

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

 

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

 

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

 

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

 

Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.