Программно-целевое управление и область его применения в экономике

2. Программно-целевое управления используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем. Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3. «Забывчивость» систем управления.

Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались. Специалисты связывают это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ. В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.

5. Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно “всплывают на поверхность”, однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Таким образом, все недостатки программно-целевого управления связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого управления необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

 

1.2 Эффективность программно-целевого управления

 

Программно-целевое управление имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность программно-целевого управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность программно-целевого управления.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему методы программно-целевого управления терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода программно-целевого управления много критиков и имеется много случаев, когда методы программно-целевого управления потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты программно-целевого управления. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины, из-за которых потерпели неудачи методы программно-целевого управления:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программно-целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программно-целевое управление обычно оказывает сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программно-целевое управление, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программно-целевого управления должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

 

 

2. Анализ системы управления ооо «диск»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Диск»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Диск» осуществляет свою деятельность в соответствие с Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью” и Уставом (приложение А).

ООО «Диск» зарегистрированного Минским городским исполнительным комитетом, решение № 780 от 14.10.96 г. и внесенного в реестр общереспубликанской регистрации за № 1433.

Местонахождение ООО «Диск»:

220103 Республика Беларусь, г. Борисов, ул. Козырева, д. 55, комн. 90.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов Общества и трудового коллектива посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Диск» являются:

- оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51);

- оптовая торговля бытовыми товарами не включенными в другие группы (51479);

- розничная торговля непродовольственными товарами (52120);

- розничная торговля алкогольными и другими напитками (52250);

- розничная торговля табачными изделиями (52260);

-розничная торговля часами и ювелирными изделиями (52483);

- розничная торговля через палатки и рынки (5262);

- розничная торговля печатной и канцелярской продукцией (5247);

- прочая коммерческая деятельность, не включенная в другие группировки (74840);

- оказание бытовых и прочих услуг населению (930);

- хранение и складирование товаров (63120).

Сфера деятельности ООО «Диск»: производство и продажа автозапчастей, различного рода услуги механической обработки металлов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Вся торгово-производственная деятельность ООО «Диск» анализируется через финансово-экономические показатели. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО «Диск» представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Диск» за 2005-2006 гг.

Показатели	Ед. изм.	2005г.	2006г.	Изменение (+,-)	2006г. в % к 2005г.
Товарооборот
- в действующих ценах	тыс. руб.	114850	144750	+29900	126,0
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	114850	126640	+11790	110,3
Доход от реализации
- сумма	тыс. руб.	28740,2	32806,4	+4066,2	114,2
- в % к обороту	%	25,0	22,7	-2,3	-
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет дохода от реализации
- сумма	тыс. руб.	862,2	951,4	+89,2	110,3
-в % к обороту	%	3,0	2,9	-0,1	-
Доход от реализации без налогов и отчислений
- сумма	тыс. руб.	27878	31855	+3977	114,3
- в % к обороту	%	24,3	22,0	-2,3	-
Расходы на реализацию
- сумма	тыс. руб.	23140	26330	+3190	113,8
- в % к обороту	%	20,2	18,19	-2,01	-
Прибыль от реализации товаров
- сумма	тыс. руб.	4738	5525	+787	116,6
- в % к обороту	%	4,1	3,8	-0,3	-
Прочие доходы	тыс. руб.	1890	2172	+282	114,9
Доходы от внереализационных операций	тыс. руб.	-	-	-	-
Итого прибыль отчетного периода
- сумма	тыс. руб.	6628	7697	+1069	116,1
- в % к обороту	%	5,77	5,3	-0,47	-
Налоги и сборы, производимые из прибыли	тыс. руб.	1591	1847	+256	116,1
Расходы и платежи из прибыли	тыс. руб.	2580	3284	+704	127,3
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	тыс. руб.	2457	2566	+109	104,4
Среднесписочная численность	чел.	17	18	+1	105,9
Средний оборот 1-го работника
-в действующих ценах	тыс. руб.	6755,9	8041,7	+1285,8	119,0
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	6755,9	7035,6	+279,7	104,1

 

Как видно из данных таблицы 1, общий объем товарооборота за 2005 год составил 114850 тыс. руб., за 2006 год - 144750 тыс. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах 126,0 %, в сопоставимых ценах - 110,3 %. Рост товарооборота обеспечен проведением разумной ценовой политики и увеличением числа покупателей.

Анализируя доход от реализации следует отметить, что в 2006 году он увеличился на 3977 тыс. руб. по сравнению с 2005 г. Уровень дохода от реализации в % к товарообороту снизился на 2,3 % в 2006 г. по отношению к 2005 г. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота и отрицательно - снижение уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Расходы на реализацию увеличились в 2006 г. на 3190 тыс. руб. по сравнению с 2005 г. и составили за 2006 год 26330 тыс. руб. Темп прироста товарооборота составил 26,0 %, а сумма расходов на реализацию продукции возросла на 13,8 %, что и обусловило уменьшение их уровня на 2,01 % к обороту. Темп уменьшения расходов на реализацию продукции составил 9,95 % (2,01 / 20,2 × 100). Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат в 2006 году. В результате уменьшения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительной экономии составила 2909,5 тыс. руб. (-2,01 × 144750 / 100).

В связи с ростом в 2006 г. дохода от реализации продукции произошло увеличение по сравнению с 2005 г. прибыли от реализации продукции на 787 тыс. руб. Результаты вышеприведенных расчетов также свидетельствуют о том, что прибыль ООО «Диск» увеличилась на 1069 тыс. руб. или на 16,1 %, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, увеличилась на 109 тыс. руб. Среднесписочная численность работников ООО «Диск» в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1 человека, товарооборот на одного работника увеличился на 1285,8 тыс. руб. в действующих ценах и на 279,7 тыс. руб. в сопоставимых ценах.

 

2.2 Анализ деятельности организации и системы управления

 

На 01.01.2007 г. штат сотрудников ООО «Диск» составил 18 человек. В ООО «Диск» используется линейная структура управления.

Система управления ООО «Диск» выглядит следующим образом (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Система управления ООО «Диск»

 

Таблица 2. Функции и обязанности сотрудников ООО «Диск»

Должность	Функции и обязанности
1	2
Директор	Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор	Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь-делопроизводитель	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Технический директор	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Инспектор по кадрам	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров