Проектирование рабочего места

51.

Проектирование рабочих  мест

Проектирование рабочего места преследует следующие цели:

во-первых, удовлетворить  требования организации по производительности, эффективности деятельности и качеству продукции или услуг;

во-вторых, удовлетворить  потребности отдельного работника  в интересе, трудных задачах и  достижениях, таким образом обеспечивая приверженность к высококачественному выполнению работы.

Что такое проектирование рабочего места?

Проектирование рабочего места — это определение содержания, методов и отношений, связанных  с какой-то работой для того, чтобы  удовлетворить технические и  организационные потребности, а  также социальные и личные требования человека, ее выполняющего.

Должность (рабочее место) — это набор заданий, которые  выполняются каким-то человеком  для достижения некоторой цели. Должность  можно рассматривать как блок в структуре организации, который  остается неизменным, независимо от того, кто занимает должность.

В свою очередь понятие  роли использовать более удобно, поскольку  люди, выполняя свою работу, играют роли. А роль можно описать на языке  поведения: при заданных конкретных ожиданиях роль — это то, как  человек должен вести себя, чтобы  реализовать ожидания в форме  продукции и результатов, и требования к компетентности — исходным навыкам  и поведению, необходимым для  осуществления этих ожиданий.

Факторы, влияющие на проектирование рабочего места

На содержание работы влияют:

цели организации или  подразделения;

конкретные требования, которые  предъявляет поставленная цель к  исполнителям работы;

структура организации;

процессы и виды деятельности, осуществляющиеся в данной организации;

изменения, которые происходят в технике и окружающей среде, в которой функционирует рассматриваемая  организация.

Кроме этого, основными факторами  являются следующие.

Процесс внутренней мотивации

 

Существует представление, согласно которому эффективная деятельность и удовлетворение от работы возникают  благодаря ее внутреннему содержанию.

 

Это связано с идеей  о том, что люди могут мотивировать, если предоставить им средства для  достижения их целей. Работа предоставляет  возможность заработать деньги, что  в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности  и является инструментом для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится под непосредственным контролем данного работника

 

Характеристики структуры  задачи

 

Проектирование должности  требует объединения ряда задач  в конкретную работу или группу работ.

 

Отдельный работник может  выполнять основную задачу, которая  состоит из ряда взаимосвязанных  элементов и функций.

 

Обязанности, связанные с  задачей, могут быть распределены среди  членов какой-то команды, тесно сотрудничающих друг с другом в «ячейке» производства или в подразделении обслуживания покупателя.

 

Задачи могут быть распределены по сборочной линии. На более сложных  должностях отдельные работники  могут выполнять множество связанных  задач, каждая из которых состоит  из ряда обязанностей. В других случаях  эти задачи могут быть поставлены перед командой работников или поделены между ними.

 

Сложность какой-то рабочей  позиции является отражением:

 

•  количества и разнообразия заданий, которые нужно выполнять;

 

•  различных навыков  и видов квалификации, которые  нужно применять;

 

•  диапазона и масштаба решений, которые нужно принимать, или трудностью предвидения результатов  принятого решения.

 

Внутренняя структура  каждой задачи включает в себя три  элемента:

 

•  планирование (принятие решения о направлении действий, сроках и необходимых ресурсах);

 

•  выполнение (осуществление  плана);

 

•  контроль (мониторинг исполнения и прогресса и, при необходимости, принятие корректирующих мер).

 

Полностью интегрированная  рабочая позиция обладает всеми  этими элементами для каждой задачи. Работник или группа работников, перед  которыми поставили цели, описав результаты, которые необходимо получить, а также  качество и цифры по допустимым затратам, принимает решение о том, как  выполнять работу, собирает ресурсы, выполняет эту работу и контролирует результат, качество и нормативы  по затратам. Ответственность, свойственная какой-либо должности, измеряется количеством  властных полномочий, которые необходимы тому, кто будет выполнять работу

 

Мотивирующие особенности  работы

 

На практике менеджеры  или руководители команд зачастую полностью  отвечают за планирование и контроль, оставляя работникам только исполнение.

 

Однако одна из целей планирования работы — передача работникам функций  планирования и контроля. Это может  означать наделение полномочиями —  наделение отдельных работников и команд большей ответственностью за принятие решений и обеспечение  им должного обучения и поддержки, чтобы  они могли выполнять новые  обязанности требуемым образом

 

Модель характеристик  работы

 

Для рассмотрения факторов, воздействующих на проектирование работы и мотивацию, часто используют модель характеристик работы Хэкмана и Олдхама. Эти исследователи предположили, что на мотивацию, удовлетворенность работой и показатели работы сильно влияют «критические психологические состояния», «осознанное значение работы, ответственность за нее и знание о реальных результатах деятельности».

 

С точки зрения этой модели «поощрения даются тогда, когда человек  знает (знание результатов), что он или  она несли ответственность (испытанная ответственность) и дали хорошие  показатели для той задачи, за которую  они отвечали (осознанное значение)»

 

Обеспечение внутренней мотивации

 

Лоулер различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей:

 

•  обратная связь  —  работники должны получать содержательную обратную связь по поводу своих показателей  работы, предпочтительно путем их самостоятельной оценки. Это подразумевает, что в идеале они должны работать над целым изделием или над  его значительной частью, которую  можно рассматривать как нечто  цельное;

 

•  применение способностей  — работники должны воспринимать работу как требующую от них применения тех способностей, которые они  ценят;

 

•  самостоятельный контроль  — работники должны ощущать, что  они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей  и при определении путей их достижения

 

Проектирование рабочего места

Проектирование рабочего места начинается с его анализа.

Процессуальная схема  показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации  связаны между собой. Если организационная  схема дает представление о структуре  организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный  анализ конкретных видов деятельности в ней.

Поделиться…

Анализ рабочего места  представляет собой дифференцирование  рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая  на нем совершается, а с другой — через требования по отношению  к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. Обычно состоит  из двух частей.

Описание рабочего места

 

Перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте)

 

Спецификация рабочего места

 

Перечисление необходимых  требований к опыту, квалификации и  способности успешно выполнять  задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте

 

Подробнее про технологию анализа рабочих мест мы говорили при обсуждении технологии управления профессиональными компетенциями.

Методы анализа рабочего места

Организационная схема

 

Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи  и взаимодействия

 

Процессуальная схема

 

Процессуальная схема  показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации  связаны между собой. Если организационная  схема дает представление о структуре  организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный  анализ конкретных видов деятельности в ней

 

Этапы проектирования

Процесс проектирования состоит  из следующих этапов.

Анализа того, какую работу следует сделать, то есть какие задачи должны быть решены для достижения целей организации или отдельного подразделения организации.

Рассмотрения того, как  можно построить эти виды работ  так, чтобы обеспечить максимальную степень внутренней мотивации тех, кто должен их выполнять, в расчете  на усовершенствование показателей  работы и производительности.

Результатом проектирования рабочего места может быть должностная  инструкция.

Принципы проектирования рабочего места

Существуют следующие  принципы проектирования рабочего места:

обеспечить людям возможность  выполнять несколько задач или  сложные задачи, чтобы использовать многообразие навыков;

комбинировать задачи и создавать  естественные рабочие подразделения, чтобы воздействовать на уникальность задач;

создавать естественные рабочие  подразделения и информировать  людей о значении их работы, чтобы  подчеркнуть важность задач;

возлагать на людей ответственность  за выбор собственных рабочих  систем, чтобы повлиять на независимость;

устанавливать хорошие взаимоотношения  и открывать каналы обратной связи, чтобы улучшить последнюю.

Подходы к проектированию работы

Можно выделить следующие  подходы к проектированию рабочего места.

Ротация работы

 

Подразумевает переход работников от одной задачи к другой, чтобы  уменьшить монотонность, увеличив разнообразие

 

Расширение работы

 

Означает объединение  фрагментированных ранее задач  в одну работу для увеличения разнообразия и значения повторяющейся работы

 

Обогащение работы

 

Предполагает большую  автономность и ответственность  какой-то должности. Оно основано на модели характеристик работы.

 

Обогащение работы направлено на то, чтобы добиться максимальной заинтересованности и напряжения сил  в работе, предоставляя сотруднику задачу, которая имеет следующие  признаки:

 

•  это законченная  часть работы в том смысле, что  работник может выделить ряд задач  или видов деятельности, результатом  которых является определенный продукт;

 

•  работнику предоставляется  максимально возможное разнообразие, ответственность за принятие решений  и контроль при выполнении этой работы;

 

•  обеспечивается обратная связь о том, насколько хорошо работник справляется со своими задачами

 

Самоуправляемые команды (автономные рабочие группы)

 

Это команды, которые в  значительной степени сами регулируют свою деятельность без прямого контроля. Философия, на которой основывается этот метод, — это логическое расширение обогащения работы, но она находится  под сильным влиянием теории социотехнических систем.

 

Перед самоуправляемыми командами  или автономными рабочими группами ставится общая задача, и им даются полномочия самим определять, как  эту работу нужно сделать.

 

Самоуправляемая команда:

 

•  расширяет работу отдельных  сотрудников, включая более широкий  диапазон трудовых навыков (множественность  навыков);

 

•  принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;

 

•  распределяет задания  между своими членами

 

Моделирование проектирования работы с высокими показателями

 

Делает основной акцент на создании рабочих групп в таком  окружении, где требуется высокий  уровень показателей работы.

 

Проектирование работы с  высокими показателями, состоит из следующих этапов.

 

1.  Руководство четко  определяет, что ему нужно: какие  новые технологии, методы производства  и результаты ожидаются от  введения этих технологий и  методов.

 

2.  Поощряется множественность  навыков — то есть устраняются,  насколько это возможно, границы  между видами работ, и сотрудники  поощряются и обучаются для  освоения новых навыков.

 

3.  Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение  и может располагаться так,  чтобы обеспечивать свободу движения  и наблюдения.

 

4.  Организуются самоуправляемые  команды или автономные рабочие  группы, каждая из которых включает  около дюжины членов и обладает  полной ответственностью за сборку  изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый  ремонт.

 

5.  Руководители и лидеры  групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства  (это наиболее трудная часть  при введении этой системы).

 

6.  Организуются системы  поддержки для обеспечения инструментами  и материального снабжения, которые  помогают командам эффективно  функционировать в качестве производственных  блоков.

 

7.  Руководство устанавливает  цели и показатели успеха.

 

8.  Новая система вводится  с большой осторожностью, с  помощью программ приверженности  и участия.