Проектирование организационной структуры туристической фирмы

Содержание

 

 

 

Введение

 

Социально-культурный сервис и туризм призваны решать много задач: рекреационно-восстановительную, образовательно-воспитательную, просветительскую, задачу сохранения, изучения и использования природного и историко-культурного наследия. Они же являются постоянными, весомыми (а для некоторых регионов и основными) источниками дохода, решают проблему создания рабочих мест и т.д. При этом условия рыночной экономики обуславливают необходимость грамотного поведения хозяйствующего субъекта в рыночных условиях. Для этого ему необходимо построить эффективную систему управления. Будь то маленькое турагентство или огромный культурно-развлекательный комплекс, каждым из этих хозяйств необходимо управлять. Успешное управление является результатом грамотного построения организационной структуры и формирования эффективных бизнес-процессов. Существует несколько форм организационной структуры предприятия СКСиТ, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Цель работы – изучить принципы проектирования организационной структуры предприятия СКСиТ. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить классификацию  структур управления.

2. Определить особенности формирования организационной структуры на предприятии СКСиТ.

3. Разработать проект организационной структуры конкретного предприятия СКСиТ.

Информационной базой для написания работы являются труды российских и зарубежных ученых, а также электронные ресурсы.

Структура исследования определена поставленными задачами и состоит из введения, трех глав с подпунктами, заключения, списка литературы и приложения.

 

1. Роль структуры управления в менеджменте организации

 

1.1. Классификация структур  управления

 

Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Вместе с тем история  развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает  определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию (рис. 1.1).

 

Организационные структуры управления
		↓				↓
Формальные						Неформальные
	↓			↓
Механистические			Органистические
	↓			↓
-	линейные		-	проектные
-	функциональные		-	матричные
-	линейно-функциональные		-	программно-целевые
-	дивизиональные		-	проблемно-целевые
			-	командные
			-	бригадные
			-	проблемно-групповые

 

Рис. 1.1. Классификация  структур управления

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая  иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют  подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком – другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации¹.

 

1.2. Механистические структуры управления

 

1. Линейная структура  управления.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями  по всем видам деятельности.

Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.

Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.

Схема линейной структуры  изображена на рисунке 1.2.

				Директор
Руководитель 1				Руководитель 2				Руководитель 3
Исп.		Исп.		Исп.		Исп.		Исп.		Исп.

 

Рис. 1.2. Линейная структура  управления

 

2. Функциональная структура  управления.

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением.

Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности  сосредоточиваются в отделах, возглавляемых  руководителями отделов.

Обычно компания с  такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок².

Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским.

Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной  специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация  обладает следующими преимуществами:

• можно достичь высокого уровня специализации;
• можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;
• относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
• относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также  и недостатки:

• относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
• достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
• соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
• могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Схема функциональной структуры  изображена на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

				Директор
Функциональный руководитель				Функциональный руководитель				Функциональный руководитель
Исполнитель 1				Исполнитель 2				Исполнитель 3

 

Рис. 1.3. Функциональная структура  управления

 

3. Линейно-функциональная  структура управления.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу;
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы  должны консультировать и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное  неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
• структура инерционна и с трудом реагирует на изменения³.

 

Директор

Функц. руководитель

Функц. руководитель

Производственное подразделение

Функц. руководитель

Функц. руководитель

Функц. подраздел.

Функц. подраздел.

Производственное подразделение

Функц. подраздел.

Функц. подраздел.

Производственное подразделение