Процессуальные теории мотивации

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Филиал ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского» в г. Серпухове

 

 

 

 

Кафедра менеджмента и предпринимательства

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Процессуальные теории мотивации»

 

 

 

 

Выполнила: студентка 5 курса ФЭМ

Направление 080502

Шифр: С- 408059-С

Колчина В.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Серпухов 2013

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………….......3

1. Теоретическая часть……………………………………………………4

1. Процессуальные теории мотивации ………………………...….........................4

1. Теория ожиданий …...………………..............................................................4
2. Теория справедливости (равенства)……………………………..………….6
3. Теория постановки целей ……………………...............................................8
4. Концепция партисипативного управления………………………………..10
5. Теория Л. Портера — Э. Лоулера………………………………………….11
6. Теория усиления мотивации Б. Скиннера………………………………...14

2. Анализ теорий мотивации ………………………...…........................................15

     2.1.Анализ процессуальных теорий мотивации………………………………15

2. Расчетно-аналитическая часть……………………………………….19

Задача…………………………………………………………………………..........19

Заключение………………………………………………………………………….23Список литературы……………………………………………………………........25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время в большинстве  стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между  ними существует жесткая конкуренция. Поэтому выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной по сравнению  с аналогами продукции является приоритетной задачей любой фирмы  в любой стране.

Высокая мотивация персонала –  это одно из важнейших условий  успеха. Ни одна компания не может преуспеть  без наставления сотрудников  на работу с высокой отдачей, без  высокого уровня приверженности персонала  целям организации, без заинтересованности каждого человека в достижении результата и без стремления внести свой вклад  в общее дело. Именно поэтому так  высок интерес руководителей  и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей  работать с полной отдачей в интересах  организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение ее очень велико.

То, что людей следует стимулировать  для достижения некоторого желаемого  результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической  стороне вопроса, они весьма успешно  направляли деятельность своих подчиненных  или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших  целей. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов  соответствующего поведения. Но такие, стихийные, подходы к мотивации  ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

 

1. Процессуальные теории мотивации

 

1.1 Теория ожиданий

 

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени  она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности  — не единственное необходимое условие  мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким  образом, ожидания можно рассматривать  как оценку личностью вероятности  определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание института позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата  от затраченных дополнительных  усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может  ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что  их дополнительные усилия приведут к  желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания  вознаграждения за полученный  результат (результат - вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные  примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент  может ожидать получения определенного  процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит  продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь  между достигнутыми результатами и  желаемым вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что  дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность  адекватного вознаграждения за это  мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая  ценность вознаграждения. Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если  хотя бы один из трех перечисленных  факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Соотношение указанных факторов можно  выразить следующей формулой:

Мотивация = (З - Р) х Р х валентность

 

1.2 Теория справедливости (равенства)

 

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам  исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик".

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих  действий с оценкой аналогичных  действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может  существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается  реже, у нормального человека при  этом возникает чувство вины или  зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит  субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое  напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату  продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство  перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы  оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится  в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение  или уволиться. Как видим, большинство  возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Многие западные и отечественные  компании пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают  несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников  в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  повышения заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка  в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий  решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого  сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы  лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка  работника известен только ему, директору  и главному бухгалтеру предприятия.

1.3 Теория постановки целей

 

Эту теорию в  1966 г. Разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм.

Теория постановки целей исходит  из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая  процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с  учетом своего эмоционального состояния  осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение).

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать  определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей, сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.