Проблемы высвобождения персонала

 

Этот конфликт во многих индустриальных странах решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно необходимо в силу производственно-технических причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения существования организации.

 

Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между собой только сотрудники, выполняющие аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора.

 

С помощью балльной системы можно установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.

 

В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового высвобождения, принятые в мировой практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов и предотвращению.

 

В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее время.

 

Опыт регулирования массового высвобождения убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового высвобождения. Активная политика государства в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают условия для бескризисного развития рынка труда.

 

 

3. Процесс планирования  высвобождением работников

 

 

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений (Табл.1).

 

 

Таблица 1

 

Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

 

Вид увольнения Функции службы управления персоналом

1. По инициативе сотрудника 

1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести).

 

2. Проведение заключительного  интервью (анализ узких мест в  организации, попытка при необходимости  повлиять на решение сотрудника  об увольнении)

 

2. По инициативе работодателя 

1. Использование альтернативных  мер:

 

-прекращение приема на  работу;

 

- сокращение рабочего  дня;

 

- направление на учебу  с отрывом от производства;

 

- стимулирование ухода  по собственному желанию;

 

- аутплейсмент

 

2. Обеспечение соблюдения  трудового законодательства.

 

3. Выбор кандидатов, подлежащих  сокращению.

 

4. Решение проблемы наглядности  процесса увольнения для персонала.

 

5. Юридические консультации  по поводу возникающих претензий  и компенсаций.

 

6. Профессиональные и  психологические консультации.

 

7. Анализ и выявление  узких мест в подготовке сотрудников.

 

8. Психологическая поддержка  при проведении организационных  мероприятий, связанных с вынужденным  высвобождением.

 

3. Выход на пенсию 

1. Курсы подготовки к  выходу на пенсию.

 

2.Организация "скользящего пенсионирования".

 

3. Работа по дополнительному  пенсионному обеспечению.

 

 

1. Уход работника по  собственной инициативе. Основная  причина ухода работника по  собственному желанию – недовольство  своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность  зарплатой, условиями и организацией  труда; нерешенность социальных  проблем; отдаленность работы от  дома; отсутствие условий для  отдыха, детских учреждений; неуважительное  отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость  служебного положения и невозможность  сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не  только с социальной и бытовой  неустроенностью, но и со сложностями  самореализации и самоутверждения.

 

Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

 

Главные цели заключительного интервью.

 

1)анализ узких мест  в организации;

 

2) попытка повлиять на  решение сотрудника об увольнении.

 

2. Увольнение по инициативе  администрации чаще

 

всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательств, четких, максимально объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

 

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения персонала:

 

Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

 

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр.

 

Направление на учебу с отрывом от производства.

 

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.

 

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций, а во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение ("золотой парашют").

 

Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

 

подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, т.к. последующие фазы непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата;

 

разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;

 

оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника сточки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно;

 

определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места;

 

обучение высвобождаемых работников методам поиска работы.

 

Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;

 

Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации).

 

6. Увольнение отдельных  работников за различные нарушения.

 

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

 

Обеспечить соблюдение трудового законодательства;

 

Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации;

 

Довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);

 

Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;

 

Провести юридические и психологические консультации;

 

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники ( как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности.

 

Осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восстановления психологического равновесия в коллективе.

 

В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа:

 

1) подготовку;

 

2) передачу сообщения  об увольнении;

 

3) консультирование.

 

3. Выход на пенсию. Процесс  увольнения из организации в  связи с выходом на пенсию  отличается от предыдущих видов  увольнения рядом особенностей. Во-первых, дата выхода на пенсию  заранее известна. Во-вторых, это  событие связано с весьма специфическими  изменениями в личной жизни. Мероприятия  при выходе на пенсию:

 

1) курсы подготовки к  выходу на пенсию, которые помогают  сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать  проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;

 

2) "скользящее пенсионирование" - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни6.

 

Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

 

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

 

В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.

 

Но не только реакция на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.

 

Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.

 

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

 

возрасту;

 

принадлежности к предприятию;

 

семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);

 

обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);

 

особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.

 

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)7.

 

С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

 

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.