Проблемы управления персоналом и зарубежный опыт

Перечисленные особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность  тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде, получение стабильного дохода требует формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции.       

В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемах производства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, поскольку уменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижение потребности в работниках определенных специальностей. Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, была потеряна кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники [27, с.6].      

Необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает  у компаний в периоды: изменения  его миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических  изменений в отрасли, в которой  оно функционирует; реорганизации, кризисных ситуаций.       

Основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев формирования новой кадровой политики) может быть и наличие: пассивности и безразличия  персонала к выполняемой работе; чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность  процесса управления; нежелания способных  и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии; постоянных и необоснованных протестов  со стороны персонала против любых  нововведений; ухудшение показателей  эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом [27, с.7].      

Необходимость формирования новой кадровой политики наступает  с выявлением несоответствия между  характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культурой  и тем уровнем, на котором они  должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды  предприятия, которое невозможно устранить, опираясь на имеющуюся кадровую политику, прежними, традиционными методами [27, с.8].      

В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.      

Проблемы, возникшие у  отечественных промышленных предприятий  в области управления персоналом, показывают, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, являются: неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы; отсутствие достоверной  информации и взаимопонимания и  доверия "верхов и низов"; отсутствие соответствующей теоретической  и методической базы [27, с.8].      

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом.       

Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство  и кадровые службы в единичных  случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения  организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий  промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а  менее половины из них озадачены  лишь созданием системы внутриорганизационных  ценностей. Это свидетельствует  о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы  управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а, следовательно, смены системы приоритетов и  критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная  культура.      

Таким образом, реализуемая в настоящее  время многими современными кампаниями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствовании, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний.       

Выводы  по первой главе. Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.      

При переходе к рынку в нашей стране подход к сфере управления персоналом как второстепенной привело к массовому оттоку специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Была потеряна  кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники. Основными проблемами практики функционирования кадровых служб являются: неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы; отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов и низов"; отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.      

В настоящее время с большинстве  своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом, ориентируясь при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры.  

Глава 2. Кадровый аудит в торговой компании «Шиномонтаж»

2.1. Этапы проведения  аудита системы управления персоналом  в торговой                     компании «Шиномонтаж»  

      Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Фирма имеет собственный магазин, современно оборудованный склад. Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. Шинная отрасль, имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса. Организационная структура торгового предприятия «Шиномонтаж» представлена на рисунке 2.1.1. 

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО  «Шиномонтаж»      

5 человек представляют административно  управленческий аппарат, во главе  с директором предприятия, далее  зам.директора, гл.бухгалтер, менеджер по кадрам и менеджер. Организационная структура ООО "Шиномонтаж" относится к линейно-функциональным. Управление предприятием осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделениями: заместителем директора, бухгалтерской службой, управляющим, менеджерами и продавцами.  При этом управляющие воздействия поступают от нескольких лиц, каждое из которых действует в пределах своей компетенции. Директор получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимому им торговому предприятию.      

Функцию отдела кадров на анализируемом предприятии  выполняет менеджер по персоналу. В его функции также входит разработка системы мотивации персонала. Основной целью управления персоналом является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.       

Организация находится на стадии активного роста и имеет  амбициозные планы, однако важно  понять, готова ли действующая система  управления персоналом и персонал к  планируемым изменениям. Для этого  необходимо провести аудит управления персоналом. Аудит  управления персоналом или кадровый аудит-это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а

также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.      

Технология  проведения аудита управления персоналом включает несколько этапов:      

На  1 этапе определены цель аудита управления персоналом для торговой организации ООО «Шиномонтаж»- получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.       

На 2 этапе определены основные задачи аудита управления персоналом ООО «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии управления персоналом и  кадровой политики стратегии и целям  организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии  организации; выявление проблем  в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.      

Аудит управления персоналом проводился по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному  в приложении.      

Охарактеризуем  выбранный тип аудита управления персоналом:      

I. По периодичности проведения - оперативный.      

II. По полноте охвата изучаемых  объектов - полный.      

III. По методике анализа - комплексный.       

IV. По уровням проведения - на всех  уровнях.      

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.      

На  следующем этапе осуществляем выбор  целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.  
 

2.2. Результаты проведения  аудита системы  управления персоналом                        в торговой компании «Шиномонтаж» 

      Анализ  информации об организации и действующей  системе управления персоналом в торговой  компании «Шиномонтаж» показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Менеджеры среднего звена, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, что может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.