Проблемы производственного менеджмента в организации

 

Министерство образования и науки  Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования  "Российский государственный университет туризма и сервиса"  (ФГОУ ВПО "РГУТиС")  Филиал  ФГОУ ВПО «РГУТиС» в г. Перми

Кафедра менеджмента 

Контрольная работа

По дисциплине: основы менеджмента 
ТЕМА: Проблемы производственного менеджмента в организации.

Выполнил: Закиров  И. Р. 
Специальность: финансовый менеджер 
группа КЗ 28 001/10-08 курс_3 
Руководитель: Попова О. Н.

Пермь 2013г.

 

Оглавление

1.Теоретическая часть 3

1.1 Введение 3

1.2  Управление потоком 4

1.3 Управленческие процессы в производстве 5

2 Практическая часть 8

2.1 Краткая характеристика предприятия 8

2.2 Рассматриваемые проблемы на предприятии 10

Заключение 12

Список использованной литературы 13

 

1.Теоретическая часть

1.1 Введение

Задача производственного  менеджмента – решение проблем  производственных подразделений. Эти  проблемы вытекают из природы производственных систем и из того, какой вклад  ожидается от производственных подразделений  в общую деятельность компании. Несмотря на то, что каждый менеджер знает  действительность системы, в которой  он работает, все согласятся, что  управлять производственной средой нелегко. Количество переменных, которые  менеджеры должны учитывать при  принятии решений, делает управленческий процесс настолько сложным, что  некоторые воспринимают его как  искусство.  Понимание главных факторов, осложняющих жизнь производственного менеджера, позволяет более глубокое понять действительность производственной среды и разработать решение, которое значительно улучшит управленческий процесс и уровень деятельности всей системы.

Решение может  называться решением, только если оно  направлено на устранение проблемы. И  чем большее количество проблем  решение устраняет, тем оно сильнее.

Существующая  действительность производственного  менеджмента полна проблем и  задач. Мы будем исходить из того, что  менеджеры делают все возможное, чтобы хорошо выполнять свою работу (даже, несмотря на то, что во многих случаях не создается такого впечатления). Из этого вытекает, что для того, чтобы хорошо выполнять свою работу, менеджеры должны решать проблемы и  задачи и находить практичные решения  того, как работать в конкретных обстоятельствах производственной среды, когда многие решения нужно  принимать немедленно.

Менеджмент  – это решение. Если что-то является решением, то, что является проблемой? Менеджмент появился для того, чтобы устранять проблемы неправильного функционирования, возникающие из-за отсутствия синхронизации между частями системы. 

1.2  Управление потоком

Рамки производственного  менеджмента можно определить как: все действия, связанные с управлением движением заказа от запуска материалов в производство до готовности к поставке заказчику.

Графически  это можно представить следующим  образом: 

 

Рисунок 1: Рамки  производственного менеджмента.  

 

Помимо вопросов, связанных с движением заказа по производственному потоку, существует множество других вопросов (и проблем),  вызывающих беспокойство и головную боль  руководителей производства. Так, например, большой проблемой может быть качество. Появление бракованных деталей или изделий может быть вызвано множеством причин: не соответствующие требованиям сырьевые материалы или технологический процесс, проблемы с оборудованием, недостаточная квалификация операторов и многое другое. Для каждой из указанных причин в компании существует специальное функциональное подразделение (например, входной контроль качества, технологические службы, отдел обучения персонала и др.), обладающее знаниями и возможностями для устранения этих причин. Также на производстве могут быть проблемы с техническим обслуживанием, дисциплиной, документацией, отношениями между людьми и т.д. Для решения этих вопросов существуют различные хорошие методы, которые можно и нужно применять.

 

 1.3 Управленческие процессы в производстве

Производственный  менеджмент должен управлять потоком. Это означает, что менеджмент должен обеспечить, чтобы готовая продукция  поступала в зону отгрузки или  на заводской склад в соответствии с обещанными датами поставки. При  этом готовая продукция должна быть в необходимом количестве, надлежащего  качества, и соответствовать техническим  требованиям.

Управление  производственным потоком означает, что сырьевые материалы должны быть запущены в производство и обработаны различными станками и ресурсами  в процессе перемещения от операции к операции в соответствии с технологическим  процессом. В ряде сред в процессе есть точки, в которых ряд деталей  и/или компонентов в соответствии со спецификацией собираются вместе, образуя подсборку или промежуточную или конечную сборку.

Задача управления потоком – обеспечить соответствие между сырьевыми материалами  и станками и ресурсами, требующимися для их обработки.

Поток существует в производстве по своей природе. Когда операторы и рабочие  производственных подразделений приходят на работу, они должны произвести с  материалом, ожидающим обработки, требуемые  технологические операции. С каждой выполненной операцией материал перемещается ближе к концу процесса и постепенно достигает зоны готовой  продукции. В Японии при описании производственного потока часто  используют аналогию потока воды.

Все это хорошо – до тех пор, пока не появляются препятствия, мешающие естественному  течению воды. Именно поэтому и  существует менеджмент – для поддержания  потока.

Существующая  действительность производственного  менеджмента такова, что в цехах  живет и наносит удары Мерфи (феномен Мерфи – «Если какая-нибудь неприятность может произойти – она обязательно произойдет!»): оборудование выходит из строя, операторы не выходят на работу, поступает дефектное сырье, не хватает компонентов для сборки, базы данных содержат неверную информацию о количестве незавершенного производства, заказчик изменяет требования, количество или срок поставки заказанных изделий, и так далее. И это только малая часть списка того, что может «пойти не так» и что требует внимания и принятия оперативных решений со стороны руководства.

Как только Мерфи наносит удар, естественное течение потока блокируется. Обычная практика состоит в том, что руководители производства различных уровней ежедневно, а иногда и по нескольку раз в день проводят регулярные совещания для принятия решений о действиях, которые нужно немедленно предпринять, чтобы минимизировать негативные последствия Мерфи.

Кроме того, существуют другие факторы, нарушающие поток. Например, конструкторское подразделение  внесло изменения в изделие. Это  может привести к остановке уже  находящегося в производстве материала  и потребовать производства новых  деталей по другим технологическим  процессам. Или отделу новых разработок необходимо проверить новые идеи, и в результате ход производства нарушается необходимостью изготовления опытных образцов.

Для того чтобы  облегчить нагрузку на производственный менеджмент, создаются планово-диспетчерские службы (подразделения производственного контроля). Эти службы принимают на себя задачи планирования производства и контроль над выполнением планов. На плечи диспетчеров ложится функция «проталкивания» опаздывающих или очень важных заказов. Для облегчения процессов планирования и контроля было введено понятие «производственный заказ» – документ, который определяет отношения между планово-диспетчерскими службами и производством. Это заказ на изготовление определенных изделий – деталей, сборки, или конечных продуктов, который дает производству разрешение на получение материалов, использование ресурсов и трату средств на выполнение этого заказа. Важное решение, связанное с запуском производственного заказа, касается его размера (размера партии).

Естественно, что огромное количество производственных вопросов, требующих отслеживания, привело к желанию использовать для управления потоком вычислительную технику. Среди первых программных  обеспечений для планирования, появившихся  в 1950х, были «Kraus», «CLASS» (capacity loading and scheduling system) и «CAPOSS», которая впоследствии была включена в «COPICS» – первую интегрированную производственную систему IBM. Целью этих программных продуктов было облегчение планирования и контроля производственного потока с учетом мощности ресурсов и запасов (сырья и незавершенного производства).

Применение  компьютеризированных систем помогло  производственному менеджменту, но в то же время усложнило методы управления. Во многих компаниях было введено новое функциональное подразделение  – служба управления материалами. Оно  отвечало за обеспечение того, чтобы  сырьевые материалы для производства, так же как и покупные комплектующие, необходимые для сборок, имелись  в наличии в соответствии с  планированием материалов. Ключевой вопрос, который необходимо было решить, касался запуска материалов в  производство. Нет сомнений, что  если материал запущен в производство, то со временем он может попасть  на склад готовой продукции, но вопрос в том, когда на склад сырья  должен быть подан сигнал о подготовке и запуске материалов. Если запуск произвести слишком поздно – конечное изделие может опоздать с прибытием  на склад готовой продукции, или  если запуск произвести слишком рано, это выльется в чрезмерный запас незавершенного производства, со всеми вытекающими негативными последствиями. В большинстве случаев запуск материалов в производство управляется программным обеспечением для планирования производства.

Чем более  быстрым и гладким является производственный поток – тем лучше, поскольку  это обеспечивает компании явное  конкурентное преимущество, которое  может быть превращено в увеличение объема продаж или более высокую  цену продаж (в тех случаях, когда  заказчики готовы платить большую  цену за более высокий уровень  обслуживания).

Вышеизложенное  обсуждение приводит нас к понимаю тех вопросов, которые должен решать производственный менеджмент при управлении потоком:

1. запуск материалов в производство (время и количество)
2. назначение ресурсов на выполнение работ
3. реагирование на нехватку или отсутствие материалов
4. устранение последствий воздействия «Мерфи»
5. выполнение обязательств по поставкам (по времени и количеству)
6. инициация и проведение улучшений
7. синхронизация с другими функциональными подразделениями, влияющими на производственный поток

2 Практическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Камский кабель»

Общество  с ограниченной ответственностью «Камский кабель» производит кабельно-проводниковую продукцию. Для её изготовления предприятие использует современный производственный комплекс «Камкабель»,  самый крупный в России. Численность персонала на сегодняшний день составляет около 3 000 человек. 
Завод «Камкабель» расположен в городе Перми – крупнейшем административном, промышленном,  научном и культурном центре с населением около 1 млн. человек,  на правом берегу реки Кама.

В круг потребителей ООО «Камский кабель» входят предприятия  различных отраслей промышленности:

• энергетики, 
• металлургической отрасли, 
• угольной и других добывающих отраслей, 
• нефтегазовой отрасли, 
• машиностроения, 
• строительной индустрии, 
• авиастроения, 
• судостроения, 
• а также других отраслей промышленности.

Современное технологическое оборудование, мощная испытательная база предприятия  обеспечивают выпуск качественных кабельно-проводниковых  изделий с различными видами изоляции:  

• бумажно-пропитанной,
• резиновой,
• из ПВХ пластиката,
• сшитого полиэтилена,
• фторопластовых пленок,
• стеклонитей,
• эмальлаков,
• других современных материалов.

Самая широкая  в отрасли номенклатура предлагаемых предприятием изделий включает в  себя более  35 000 марко размеров кабелей и проводов,  выпускаемых как  по российским (ГОСТ и ТУ), так и по зарубежным стандартам IEC (МЭК), а также национальным стандартам других стран (Великобритании BS,  Германии DIN). 
Вся продукция, производимая ООО «Камский кабель», имеет маркировку «Камкабель». 
Основными принципами предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, чёткое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.

2.2 Рассматриваемые проблемы на предприятии

1. Сокращение потерь при производстве

Эта проблема рассмотрена мной на примере модели «бережливое производство»   
Виды потерь

-потери из-за перепроизводства

-потери времени из-за ожидания;

-потери при ненужной транспортировке;

-потери из-за лишних этапов обработки;

-потери из-за лишних запасов;

-потери из-за ненужных перемещений;

-потери из-за выпуска дефектной продукции. 
-нераскрытый потенциал работника

Бережливое производство - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Предлагаю ввести на предприятии систему  бережливого производства, для этого  нужно ознакомить всех сотрудников  о внедряемой программе, создать рабочую группу, которая будет заниматься проектами внедряемой программы.