Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

Содержание

 
Ролевой аспект взаимодействия человека и организации 
Это все примеры ролевых конфликтов 
1) изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), 2) 
Формальный статус роли 
Неформальный статус роли 
Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации 
Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения 
Исполнение = индивидуальные св-ва * усилия * организационная поддержка 
Возрастные психологические особенности

 
Тема 11: Человек  в организации.  
 
Взаимодействие человека и организации. Проблемы установления взаимодействия человека и организационного окружения. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения. Адаптация человека к организации и изменение его поведения.  
 
 
^ Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения 
 
Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как с появлением нового члена в организации оно обязательно претерпевает деформации и изменения. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве ихвзаимодействия. 
 
В общем виде организационное окружение можно определить как часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, , организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции. 
 
Возможности включения человека в организационное окружение, называемого социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но в равной мере и от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. 
 
Как бы человек и организация ни стремились .свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.  
 
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением: 

1.  
   ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; 
2.  
   ожидания организации| в отношении индивида, его роли и места в ней. 

 
Имея определенное представление  о себе самом и о своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея конкретные намерения  в отношении организации и, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получить определенное вознаграждение, а организация в свою очередь в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять такого работника, который обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.  
 
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожидании», для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления. 
 
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

•  
  содержания, смысла и значимости работы;
•  
  оригинальности и творческого характера работы;
•  
  увлекательности и интенсивности работы;
•  
  степени независимости, прав и власти на данной работе;
•  
  степени ответственности и риска;
•  
  престижности и статуса работы;
•  
  степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
•  
  безопасности и комфортности условий на работе;
•  
  признания и поощрения хорошей работы;
•  
  заработной платы и премий;
•  
  социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
•  
  гарантий роста и развития;
•  
  дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
•  
  отношений между членами организации;
•  
  конкретных лиц, работающих в организации. 

 
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая  его обобщенное ожидание по отношению  к организации, различна. Причем и  структура ожидания, и относительная  степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как 

•  
  личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т. п.

 
Организация ожидает от человека, что он проявит себя: 
 
как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; 
 
как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации; 
 
как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; 
 
как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; 
 
как член организации, разделяющий ее ценности; 
 
как работник, стремящийся к развитию своих способностей; 
 
как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; 
 
как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне; 
 
как член организации, способный занять определенно место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;  
 
как сотрудник, следующий принятым в организаций нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.  
 
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться у каждой организации. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, также как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации являются основой конфликта между человеком и организационным окружением.  
 
Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход являет традиционным и наиболее распространенным в современную практике менеджмента. Второй имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации этого подход, в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению его использования, если и не полностью, то хотя бы ряда его идей и элементов практического осуществления.  
 
 
^ РОЛЕВОЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ 
 
Как уже говорилось, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. 
 
Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой — отвечала .запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который должен быть четко определен для человека до начала действия.  
 
Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликта по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что осуществленные им функции приведут далеко не к тому результату, который ожидает организация. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старания и желание сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиции организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно растет неопределенность: Более того, при определенном построении отношений в организации неопределенность роли может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.  
 
При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником в том случае, если руководство считает, что работник неверно выполняет свою роль, либо работник полагает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т. п. 
 
^ Это все примеры ролевых конфликтов.  
 
К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности. 
 
Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого он нагружается заданиями, также выходящими за рамки роли. Часто проблемы такого рода возникают у хороших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли. 
 
Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли:

1.  
   причины, связанные, с противоречиями, изначально заложенными в содержании роли; 
2.  
   причины, связанные с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации; 
3.  
   причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением; 
4.  
   причины, порождаемые противоречием между данной ролью и некоторым другими ролями.

 
Возникающие при исполнении ролей  конфликты и противоречия могут  быть устранены различными способами. Это может быть ^ 1) изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), 2) развитие людей, исполняющих роль, 3) и их перестановка. 
 
При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда. 
 
Второй проход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.Первое — это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе— это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях. 
 
Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.  
 
Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой, роли характерно наличие определенного статуса. Может быть формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный, который придается ей окружающими людьми.  
 
^ Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли и каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации. 
 
^ Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо неформально определенным значением и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем это определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда опускается и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они имеют существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, либо роли, связанные с уникальными видами деятельности, редкими по содержанию и сильными по степени воздействия и возможным негативным последствиям. 
 
^ Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенное содержание и спецификации, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен о6ладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. 
 
Для выполнения роли работник наделяется правами, берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. 
 
При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как выполняющий определенную работу специалист, обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.  
 
Однако, даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек при выполнении любой работы присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, не только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.  
 
^ ЛИЧНОСТНЫЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОКРУЖЕНИЯ 
 
Человеческий фактор играет значительную, а порой решающую роль в успешности деятельности предприятия. По мнению многих менеджеров, люди — это в наименьшей мере поддающийся управлению компонент. Одной из основных проблем такой дисциплины, как организационное поведение, является проблема исполнения. Приведем формулу, описывающую закономерности исполнения в организации. 
 
^ ИСПОЛНЕНИЕ = ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СВ-ВА * УСИЛИЯ * ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА 
 
Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить какое-либо задание, усилия связаны с желанием исполнить, а организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Какие свойства людей и в каких ситуациях должен учитывать руководитель, а какими свойствами можно пренебречь, так как это не скажется на результатах деятельности? 
 
Из множества известных подходов к исследованию личности концепция К. К. Платонова позволяет наиболее последовательно раскрыть проблемы управления индивидуальным поведением в организации. Он выделяет биологически обусловленную подсистему личности, к которой относятся: пол, возраст, свойства нервной системы и т. п., индивидуальные формы отражения объективной реальности, включающие психические процессы (память, внимание, мышление и т. д.), подсистему опыта (знания, умения, навыки) и социально обусловленную подсистему (направленность, отношения и т. п.). Данная теоретическая схема значительно облегчает систематизацию представлений о личности в организации. На рисунке представлена структура личности руководителя, основанная на концепции К. К. Платонова. Рассмотрим подробнее личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации. К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признаку пола, расы, свойства темперамента (свойства нервной системы), физические особенности. 
 
^ ВОЗРАСТНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ 
 
В управленческой деятельности необходимо учитывать психологические особенности возрастных этапов жизненного пути. В научной литературе можно встретить различные возрастные периодизации. Широко известна периодизация жизненного пути, разработанная Д. Б. Бромлеем. Приведем описания двух периодов, выделенных этим автором, соответствующих возрасту людей, активно действующих в организациях. 
 
Взрослость: ранняя взрослость — 21—25 лет, 
 
средняя взрослость — 25-40 лет (пик интеллектуальных достижений),  
 
поздняя взрослость — 40—55 лет (упадок физических и умственных сил),  
 
предпенсионный возраст — 55 — 65 лет (пик для наиболее общих социальных достижений). 
 
Старение: удаление от дел — 65—70 лет (удаление от дел, восприимчивость к нарушениям стереотипов), 
 
старость — 70—75 лет,  
 
одряхление — после 75 лет.