Концепция управления по целям
Составление целевых моделей
— это начальный этап процесса
управления по целям — концепции,
широко используемой современным менеджментом.
Ее суть состоит в следующем. Менеджмент
как
целостная система управления
ориентируется на достижение всей
совокупности целей и задач,
стоящих перед организацией. Поэтому
каждый руководитель, от высшего
до низшего, должен иметь четкие
цели в рамках возложенных на
него обязанностей. Соответствующую
целевую ориентацию работы
своего подразделения он должен обеспечивать
в течение планового периода времени.
Цели и задачи менеджмента не только доводятся,
но и согласуются (путем предварительного
обсуждения) с менеджерами всех уровней,
которые направляют свои усилия, ресурсы
и энергию на их достижение. Процесс менеджмента
по целям состоит из четырех этапов:
1. Определяется круг полномочий
и обязанностей руководителей
всех уровней.
2. Осуществляются разработка
и согласование целей и задач управлении
в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные
планы достижения поставленных
целей.
4. Производятся контроль,
измерение, оценка работы и полученных
каждым руководителем показателей и по
каналам обратной связи корректировка
заданий, что может потребовать нового
согласования целей.
В качестве примера рассмотрим
концепцию управления по
целям, разработанную финскими
специалистами и учеными и получившую
название «Управление по результатам».
Сущность концепции — целостная
система управления, ориентированная
на конечные результаты и основанная на
использовании творческого потенциала
трудового коллектива, новых методов и
техники управления.
Принципы концепции — результаты
являются основой деятельности; для их
достижения необходимо иметь сильную
волю.
Основные понятия — цели есть
те ключевые результаты, к которым организация
стремится в своей деятельности на протяжении
длительного периода времени. Нормативное
число целей — от 4 до 6.
Ключевые результаты могут
быть трех типов: по коммерческой деятельности
(оборот, покрытие издержек, переменные
и постоянные расходы, доля на рынках сбыта,
рентабельность, платежеспособность,
использование капитала и т. п.); по функциональной
деятельности подразделений (количество
и качество производимой продукции, использование
производственной мощности, сырья, материалов,
энергии и т. д.); по некоммерческой
деятельности, способствующей
достижению непосредственных
функциональных целей (эффективность
работы персонала, мотивированность работающих,
атмосфера в организации, использование
рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое
начало, опыт).
Применяются следующие критерии
отбора задач, устанавливаемых после определения
целей: согласованность, одобрение,
реалистичность, гибкость, измеримость,
привлекательность
(обеспечивающая мотивированность
деятельности).
Прогнозирование и планирование
как функции менеджмента
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных
путей развития, последствий тех или иных
решений. Планирование же - это разработка
последовательности действий, позволяющей
достигнуть желаемого. В работе менеджера
они тесно связаны.
Динамичный и неопределенный
характер внешней cреды предприятия делает
необходимым прогнозирование ее будущего
состояния для принятие соответствующих
подготовительных мер.
С этой точки зрения прогнозирование:
· во-первых, является той основой,
на которой строятся планы;
· во вторых, побуждают руководителей
думать о будущем и готовиться к нему;
· в-третьих, позволяет определить
участки деятельности организации, на
которых потребуется концентрация усилий
в будущем;
· в-четвертых, всегда имеет
определенную степень погрешности.
Планирование представляет собой заблаговременное
принятие решений о том:
· что надо делать и что для
этого нужно;
· когда делать;
· кто это будет делать;
· кто будет отвечать за полученный
результат.
Можно утверждать, что планирование
наводит мост между существующим положением
дел и тем, которого необходимо достичь.
Оно дает возможность:
1) реализовать предоставляющиеся
возможности;
2) свести к минимуму
будущие риски.
Место планирования среди
других функций управления определяется:
· во-первых, тем, что результаты
планирования непосредственно определяю
содержание остальных функций управления;
· во-вторых, тем, что именно
на этом этапе формируются цели предприятия
и определяются средства достижения этих
целей.
Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей
предприятия путем:
1) устранения отрицательного
эффекта неопределенности внешней
и внутренней сред предприятия;
2) сосредоточения внимания
руководителей на главных задачах
предприятия;
3) достижения экономичного
функционирования предприятия за
счет оптимального распределения
ресурсов;
1) облегчения организационной,
мотивационной и контролирующей
деятельности на предприятии.
Организация в системе менеджмента
Система - совокупность элементов,
находящихся в отношениях и связях друг
с другом, которая образует некоторую
целостность, единство. Среди се основных
признаков следует назвать: множественность
элементов, целостность и единство между
ними, наличие определенной структуры.
Вместе с тем система имеет свойства, отличные
от свойств своих элементов. Всякая система
имеет входное воздействие, структуру
обработки входного воздействия, конечные
результаты и обратную связь.
Выделяют системы материальные
и абстрактные, статичные и динамичные,
органические и неорганические, открытые
и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований
классификации систем.
Организация в менеджменте
- это объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или достигающих
определенной цели и действующих на основе
определенных процедур и правил. В общем
смысле под организацией имеют в виду
способы упорядочения и регулирования
действий отдельных индивидов и социальных
групп. В узком смысле под организацией
понимают относительно автономную группу
людей, ориентированную на достижение
некоторой заранее определенной цели,
реализация которой требует совместных
координированных действий.
Организация как система управления
- одно из ключевых понятий теории организации,
которое связанно с:
квалификацией менеджеров;
распределением полномочий
для достижения определенных целей.
В рамках этой системы протекает
весь управленческий процесс, в котором
участвуют менеджеры всех уровней, категорий
и профессиональных специализаций. Организация
построена для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись своевременно
и качественно. Отсюда то внимание, которое
уделяют ей руководители организаций
и специалисты, стремящиеся к непрерывному
совершенствованию, развитию как системы
в целом, так и ее отдельных составляющих.
Мотивация персонала
Под мотивацией понимают готовность людей проявлять
усилия для достижения целей организации
во имя удовлетворения своих собственных
индивидуальных потребностей; совокупность
внутренних и внешних воздействий, которые
побуждают человека к деятельности, задают
границы и формы деятельности и придают
этой деятельности направленность, ориентированную
на достижение определенных целей. В понятие
«мотивация» входят вопросы активизации,
управления и реализации целенаправленного
поведения человека. Мотивация отвечает
на вопрос: зачем так, а не иначе поступает
данный человек.
Мотивация персонала очень важна для
менеджера.
Руководители воплощают свои решения
в дела, применяя на практике основные
принципы мотивации.
Можно выделить мотивацию двух видов:
положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей
деятельности. Она обычно предполагает
проявление сознательной активности и
связана определенным образом с проявлением
положительных эмоций и чувств, например
одобрением тех, с кем трудится данный
человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением
осуждения, неодобрения, что влечет за
собой, как правило, наказание не только
в материальном, но и в психологическом
смысле слова. При отрицательной мотивации
человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь
наказания приводит обычно к возникновению
отрицательных эмоций и чувств. А следствием
этого является нежелание трудиться в
данной области деятельности.
Процесс мотивации (рис.4) начинается
с физиологической или психологической
нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или
создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной
цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные
на получение вознаграждения, в чем и заключена
основа мотивации.
Рисунок 4. Модель мотивации поведения
через потребности
Регулирование и контроль в системе менеджмента
Целью контроля выступают:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе
производства и управления, своевременное
их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными
планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются:
– средства и предметы труда;
– персонал;
– производственные и управленческие
процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно
определить эффективность чьей-либо деятельности,
если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры,
поскольку для осуществления контроля
необходимо знать, кто отвечает за данный
участок работы.
Процесс контроля в общем случае должен
пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая
система контроля «Controlling» или частные
проверки).
2. Определение цели контроля (решение
о целесообразности, правильности, регулярности,
эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы,
результаты, показатели и т.д.);
– проверяемые нормы (этические, правовые,
производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние
органы контроля);
– методы контроля;
– объем и средства контроля (полный, сплошной,
выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски
проверок.
4. Определение значений действительных
и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений
(обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение
его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный
отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений,
локализация причин, установление ответственности,
исследование возможностей исправления,
меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации
процессов контроля могут иметь значение
ряд критериев: его эффективность, эффект
влияния на людей, задачи контроля и его
границы.
Выделяют
три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется
до начала деятельности во время определения
ее целей и планов реализации. Целью такого
контроля является определение оптимальности
разработанных планов путем моделирования
будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала
деятельности до момента получения результата.
Его цель – вовремя обнаружить отклонения
от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется
после выполнения какой-либо программы.
Его цель – получение информации о деятельности
работников, которых необходимо поощрить
за достигнутые результаты.
В управленческом контроле используются
следующие типы нормативов: натуральные,
затратные, капитальные, доходные, программные,
нематериальные, целевые.
Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование,
контроль) – новая концепция управления,
порожденная практикой современного менеджмента.
Одной из основных причин возникновения
и внедрения концепции конроллинга стала
необходимость в системной интеграции
различных аспектов управления бизнес-процессами
в организационной системе (т. е. на предприятии,
в торговой фирме, банке, органе государственного
управления и др.). Контроллинг обеспечивает
методическую и инструментальную базу
для поддержки (в том числе компьютерной)
основных функций менеджмента: планирования,
контроля, учета и анализа, а также оценки
ситуации для принятия управленческих
решений.
Конкретные функции управления
Функции, выделяемые
по сфере деятельности, называются конкретными.
ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее
экономическое и социальное планирование;
- организация работ
по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка
производства;
- организация производства;
- управление технологическими
процессами;
- оперативное управление
производством;
- метрологическое
обеспечение;
- технологический
контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы
с кадрами;
- организация труда
и заработной платы;
- материально-техническое
снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.