Принятие управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………1

1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.

ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ………………………………2

2.ПОНЯТИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ………………………………………………..7

3.МЕТОДА, ПРИМЕНЯЕМЫЕ  НА  ЭТАПЕ ОЦЕНКИ И ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ…………………………………………………………………11

4.КРИТЕРИИ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ……………………………………..18

5.ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..20

7.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

ВВЕДЕНИЕ

Что такое принятие решений?

Принятие решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.  
В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.  
Принятие решений – основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, рабочим, экспертам, консультантам, аналитикам – всем, от кого зависит эффективность работы организации. 

В данной работе мы разберем и узнаем, как принять единственно правильное решение при многих критериях оценки альтернатив, что бы  достичь поставленной цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2      

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.

ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ.

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.

Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

    1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

    2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы

3 

  3. Разделение труда. Если  в частной жизни человек, принимая  решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определенное разделение  труда: одни работники (менеджеры) заняты  решением возникающих проблем  и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых  решений.

  4. Профессионализм. В  частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и  опыта. В управлении организацией  принятие решений - гораздо более  сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной  подготовки. Далеко не каждый  сотрудник организации, а только  обладающий соответствующими профессиональными  знаниями и навыками наделяется  полномочиями самостоятельно принимать  определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения:

Управленческое решение- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

  - Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным  признакам.

 - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

  - надежности исходной  информации (на основе надежной  информации, рисковые и ненадежные),

- в соответствии со  временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные),

4

  - степени влияния  на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

  - производственному  охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

  - числу решений в  процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- числу лиц, принимающих  решения (единоличные, групповые, со  стороны менеджеров, со стороны  исполнителей);

  - учету изменения  данных (жесткие, гибкие);

  - независимости (автономные, дополняющие друг друга),

  - сложности (простые  и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

  - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при  давлении сроков, решения в исключительных  случаях);

  - инновационные и  определяющие решения.

Требования к управленческим решениям:

  - иметь ясную цель;

  - быть обоснованными;

- иметь адресата и сроки  исполнения;

6

  - быть не противоречивыми;

  - быть правомерными;

  - конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

ПОНЯТИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы – неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы. 
 
Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.  
 
Задача принятия решений 
 
<Т, А, К, X, F, G, D>,  
 
где Т - постановка задачи; 
 
А - множество альтернатив; 
 
К - множество критериев; 
 
Х - множество шкал оценок критериев; 
 
F - отображение множества допустимых решений в множество предпочтений

8

эксперта; 
 
D - решающее правило, называется многокритериальной, если множество К содержит два или более элементов.  
 
Необходимо отметить, что большинство реальных задач принятия решений являются многокритериальными. В частности, при проектировании информационных комплексов системные интеграторы анализируют различные варианты их архитектурного построения на основе значений таких критериев, как: реактивность, стоимость, надежность. Очевидно, что конструктор стремится выбрать вариант, обеспечивающий высокую реактивность, низкую стоимость и повышенную надежность. Однако достигнуть наилучших значений одновременно по перечисленным критериям невозможно. 
Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, не расширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.  
 
Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР (человек или группа людей) не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику. 
 
Во всем этом существует потребность и тогда, когда число альтернатив

9

невелико (до 20), но они не являются единственно возможными. Часто на их основе в процессе выбора возникают новые альтернативы. Первичные, основные альтернативы не всегда удовлетворяют участников процесса выбора. Однако они помогают им понять, чего конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что нет. Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами. 
 
Принятие решения на основе выбора одной из альтернатив из полученного при техническом прогнозировании (моделировании) множества возможных исходов является уделом ЛПР (лиц, принимающих решения). На характер принятия решения оказывают влияние внешние и внутренние причины: 
 
- к внешним относятся: время на принятие решений, структура организации (уровень оснащенности вычислительной техникой, наличие аналитического отдела), цели стоящие перед ЛПР; 

• к внутренним - стиль принятия решений: интуитивный и аналитический. Причем взгляд, что корректный математический подход предпочтительней не бесспорен. Зачастую эвристический подход, относящийся к творческой деятельности естественного и искусственного интеллектов, может привести к более эффективным решениям, хотя эта проблема требует еще и четкой постановки и путей решения. Считая, что, пользуясь аналитическими методами можно четко описать альтернативу, возможную стратегию ее осуществления и даже последствия применения этой стратегии, необходимо провести оценку альтернатив с учетом их субъективной полезности или КЦФ. К неправильным решениям может привести:

• ложные исходные предпосылки;

10

• неправильное толкование исходных данных и ошибочный прогноз;

• неверное или злонамеренное поведение ЛПР.

 
Однократное решение не позволяет делать далеко идущие выводы и поэтому необходимо создавать механизм целенаправленной деятельности по принятию решений, что возможно только при условии использования ИТ. В этом процессе должны участвовать, поддержанные ВТ: а) ЛПР, несущие всю ответственность за принимаемое решение, б) эксперты и/или экспертная система и лица, обеспечивающие принятие решения - ЛОР не несущие непосредственной ответственности за принятие решения.  
 
Относительно любой пары сравниваемых альтернатив можно вводить отношения эквивалентности либо предпочтения. Из конечного и счетного множества исходов прогнозирования необходимо выбрать ограниченное число, а в идеале одно решение. При этом: 

1. Сравнение можно проводить по одному или нескольким критериям, которые могут оцениваться количественными значениями (параметры) или качественными (альтернативными типа больше - меньше, хуже - лучше).

2. Принятие решения чаще всего проводится в условиях неопределенности и стохастичности.

3. Принятие решений зависит от интересов сторон (кооперативный 
   выбор, выбор в конфликтной ситуации, компромисс и т.д.)

 

 

11

МЕТОДА, ПРИМЕНЯЕМЫЕ  НА ЭТАПЕ ОЦЕНКИ И ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ

Методы оценки и выбора альтернатив состоят из методов экспертных оценок и критериальных методов.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и  логического мышления, а

также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли «измерительных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.

12

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;

• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

• генерирование альтернатив;

• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

 

 

Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой -либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).