Принятие управленческих решений в организации

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

 

 

 

Кафедра «Общий менеджмент и управление проектами»

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

на тему:

 

 

«Принятие решений в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Выполнила:

студентка группы УПР3-1

факультета Менеджмент 

Григорович К.Г.

 

 

Научный руководитель:

Ц

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

 

Введение.

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно  говоря, данный процесс можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решений является одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие компании, принятие стратегических и оперативных решений. Процессы принятия стратегических и оперативных управленческих решений являются центральным пунктом деятельности руководителей, поскольку именно эффективные решения управляющих обеспечивают движение предприятия к рыночному успеху.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней  и носит формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.

Мне интересна  данная тема, так как ранее все  решения принимались исключительно  на личном опыте, сейчас же индивидуальное решение в организации имеет  более существенное влияние, от него может зависит исход работы и  выручка.

 

1. Классификация решений.

 

Существует множество классификаций  управленческих решений. Я рассмотрю  некоторые из них.

В первую очередь рассмотрим классификацию  на основе используемых методов принятия решения.

• Индивидуальные решения (Руководитель принимает решение самостоятельно на основе информации собранной им без участия третьих лиц.).
• Консультационные решения (Руководитель привлекает к сору и обработке информации, а так же к созданию альтернатив других людей, при этом окончательное решение принимает самостоятельно.).
• Групповые решения (Руководитель принимает решение совместно с группой, прорабатывающей альтернативы и обрабатывающей информацию.).

Следующая классификация – по характеру  целей.

• Тактические решения (разрабатывают частные задачи)
• Оперативные решения (для осуществления насущных задач)

Так же управленческие решения могут  быть:

• Общие (затрагивают все предприятия, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность)
• Частные (касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы)

 

2. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

При принятии решений необходимо учитывать целый  ряд разнообразных факторов. Здесь  я описала лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

1. Личностные оценки руководителя

Содержат субъективное ранжирование важности или качества. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая непосредственно влияет на принятие решения. Также ученые установили, что ценностные ориентиры влияют на метод принятия решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

2. Время и изменяющаяся среда.

Ход времени  чаще всего обусловливает изменения  ситуации, и если они значительно, то ситуация может стать критической  и критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными

3. Информационные ограничения

Иногда для  принятия верного управленческого  решения менеджер не может получить нужную информацию, например она недоступна или дорого стоит.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители часто по-разному воспринимают проблемы и их значимость. Так же субъективно их отношение к ограничениям и альтернативам. Все это моет привести к разногласиям и конфликтам в коллективе. Иногда руководители могут отвергнуть или принять предлагаемое решение в силу личных симпатий или лояльности к сотрудникам.  В результате могут возникнуть проблемы с реализацией различных проектов.

5. Взаимозависимость решений.

Все решения  в организации связаны между  собой. Одно решение может следовать  только после череды принятия других, более мелких решений. Например переезд  офиса в другое помещение невозможно без принятия решений по поводу компенсации сотрудникам, перевозку мебели и оборудования и т.д.

 

3. Организация разработки управленческих решений

Термин «принятие  решения» используется как синоним  термина «руководство». В этом смысле выработка решения включает три  основных этапа:

• информацию - оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения;
• проектирование - поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий;
• выбор - отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив.

Начнем  с организации управленческого  решения.

 

Диагностика проблемы

Формирование целей

Сбор информации

Фильтр

Обратная связь

Релевантная информация

Формулировка ограничений и  критериев

 

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Организация выполнения решения

 

 

Распишем  подробнее данную схему.

Начнем с  диагностики проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза диагностики-осознание симптомов проблемы. «Симптомами» можно назвать низкую прибыть, сбыт, производительность, а так же большие издержки и конфликты в организации.

Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. 

Сбор информации. Непосредственный поиск и обработка информации. Возможно, что это маркетинговое исследование или сбор информации у конкурентов. Далее следует фильтр. На данном этапе производится сортировка информации по разным аспектам работы организации. Здесь отбирается все самое необходимое для принятия эффективного управленческого решения. Здесь мы отбираем только релевантная информация (информация, влияющая на принятие решения).

После чего мы формулируем ограничения и  критерии по нашему решению. Задаем определенные рамки реализации и целей.

Определение альтернатив является следующим этапом. Для этого мы используем методы принятия управленческих решений, приведенные выше. Любому руководителю или группе разработчиков альтернатив необходимо их оценить и сопоставить с реальными возможностями компании и отсортировать альтернативы с большими рисками или те, на которые у компании нет средств или недостаточно ресурсов.

Выбор альтернативы заключается в принятие одной из отобранных альтернатив, которая более всего подходит для решения данной проблемы.

После принятия альтернативы следует её реализация, подкрепленная контролем со стороны  исполнителей и руководителей организации или проекта. 

 

4. Методы принятия управленческих решений (перед организ разработки)

Существует  много методов принятия управленческих решений. В данном пункте я рассмотрела  наиболее распространенные.

1. Метод мозгового штурма.

Метод базируется на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам наличия барьеров например: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические. Целевая направленность мозгового штурма (мозговой атаки) предполагает обеспечение процесса генерирования идей без их анализа. Успех данного метода прежде всего зависит от 2х основных принципов:

1) группа  может производить при совместной  работе идеи более высокого  качества, чем при индивидуальной  работе тех же людей, за счет синергического эффекта;

2) если группа  находится в состоянии генерирования  идей, то процесс творческого  мышления нельзя тормозить преждевременной  субъективной оценкой этих идей. 

Суть метода заключается в предоставлении каждому  участнику группы

права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С самой же проблемой участники знакомятся заранее. Группа выслушивает все предложения, а далее структурирует их по определенным параметрам, оценке по критериям и результативности. Зачастую данный метод используется в группах от 4 до 10 участников. Управленцы стараются увеличить разницу в характерах, темпераменте и опыте участников метода для больше результативности. Положительным является наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Для эффективной реализации метода одна «мозговая атака» продолжается не более 30 минут.

 

2. Метод номинальной группы

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение  друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале  ставиться проблема, а затем предпринимаются  следующие шаги: 1.До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

2.Проводится запись всех  идей каждым членом группы

.Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

.Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного  метода состоит в том, что он позволяет  группе формально производить общую  встречу, но не ограничивает независимость  мышления каждого.

 

3. Метод Дельфи

Цель метода заключается в том, чтобы получить согласованную инфор-

мацию высокой степени достоверности от группы экспертов. Метод разработан

сотрудниками американской фирмы Rand Corporation в 1964 г. 

В нем реализована  попытка устранить противоречие, возникающее при организации работы группы экспертов. Суть его заключается в том, что если

опрашивать экспертов независимо друг от друга, то возможны отклонения в