Принятие управленческих решений в менеджменте

Принятие управленческих решений в менеджменте.

Управленческое  решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. 

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило. 
Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.  

Основные отличия  между управленческими решениями  и решениями в частной жизни.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. 

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. 

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и её работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация  велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение  закрыть нерентабельное предприятие  компании может существенно повысить уровень безработицы. 

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений. 

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. 

Принятию решения  предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
2. разработка и формулировка альтернатив;
3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
4. утверждение (принятие) решения;
5. организация работ по реализации решения - обратная связь  

            Классификация управленческих решений 

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: 

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». 

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. 

Когда, к примеру, вы делаете  выбор, что изучать — программу  обучения управлению или программу  обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных  курсов по каждому предмету. 

Суждение как основа управленческого  решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений. 

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. 

Рациональные  решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.   

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать: 

• уравновешенные решения;
• импульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. 

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». 

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,  контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. 

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.  

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.  

Виды решений, зависящие  от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. 

Для стратегического и  тактического  управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 

В зависимости от степени  предварительной формализации различают: 

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения. 

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. 

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного  объединения при составлении  графика закупок сырья и материала  может исходить из формулы, требующей  определенного соотношения между  запланированным объемом производства и номам сырья и материала  на производство единицы готовой  продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции  расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья. 

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали  вложить избыточную наличность в  депозитные сертификаты, облигации  муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и  установлением самого выгодного. 

Программирование можно  считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  управленческих решений. Определив, каким  должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую  правильную процедуру всякий раз, когда  возникает соответствующая ситуация.  

Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью. 

Руководителю очень важно  иметь уверенность в том, что  процедура принятия решений, в самом  деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура  становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут  неэффективными, а руководство утратит  уважение своих работников и тех  людей вне организации, на которых  принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии  принятия запрограммированных решений  тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру. Эффективный обмен  информацией повышает эффективность  принятия решений. 

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: 

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В  то же время руководитель располагает  множеством вариантов выбора. 

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. 

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются  где-нибудь между крайними вариантами.  

Требования, предъявляемые  к решениям 

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.  

Условия качественного  решения 

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.