Принятие решений в чрезвычайных ситуациях

    Это означает, что только после составления  вами списка всех идей, следует  переходить к оценке каждой  альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них  и возможные общие последствия. 

    Заметим,  что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем.  Будущее всегда неопределенно.  Множество факторов, включая изменение  внешнего окружения и невозможность  реализации решения, может помешать  воплощению намеченного. Поэтому  важным моментом в оценке является  определение вероятности осуществления  каждого возможного решения в  соответствии с намерениями. 

    5.Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. ³

    Исследователь  Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

    Реализация. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 2.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

    Иногда  руководитель может возложить  принятие решения на тех, кто  должен будет его исполнять.  Чаще же он вынужден убеждать  в правильности своей точки  зрения других людей в организации,  доказывать людям, что его выбор  несет благо организации, и  каждому в отдельности. Некоторые  руководители считают попытки  убеждения напрасной тратой времени,  однако, подход типа “прав я  или не прав, но начальник я”  сегодня в мире образованных  людей, как правило, не срабатывает.

 

    Рис. 2.1 Реализация и оценка.

    Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. ⁴

    Питер  Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

    1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет  общий характер и может быть  решена только посредством установления  правила или принципа.

    2. Определение требований, которым должно отвечать решение  проблемы, то есть определение  "ограничений".

    3. Тщательное продумывание  того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет  полностью удовлетворять требованиям  до того, как будут рассмотрены  компромиссы, подгонки и уступки,  необходимые для того, чтобы окончательное  решение было приемлемым.

    4. Пуск решения в действие.

    5. Обратная связь, которая  проверяет актуальность и эффективность  решения в реальных условиях.

    Решение  проблем, как и управление, - процесс,  так как речь идет о нескончаемой  последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Планирование работ  по предупреждению и ликвидации ЧС

 

2.1 Технология планирования работ по предупреждению и ликвидации ЧС

    Под планированием понимается целенаправленный, организованный и непрерывный процесс выделения различных элементов и аспектов организации, определения их состояния и взаимодействия в данное время, прогнозирования их развития на некоторый период в будущем, а также составления и программирования набора действий и ресурсов для достижения желаемых результатов.⁵

    Планирование связано,  с одной стороны, с предотвращением  ошибочных действий, а с другой  – с уменьшением числа неиспользованных  возможностей. Таким образом, планирование  находится во взаимосвязи с  прогнозированием и реализацией  планов, т.е. они рассматриваются  не раздельно, а как взаимосвязанные  части единого процесса управления  риском.

    Полный цикл планирования и управления риском включает:

-         прогноз риска путем формирования сценариев развития ситуации;

-         формирование целей и критериев управления риском;

-         стратегическое (долгосрочное) планирование превентивных мероприятий;

-         тактическое (текущее) планирование альтернативных ответных действий на возникающие угрозы;

-         стратегическое и оперативное управление в условиях ЧС.

    Сочетание анализа основ  комплексного целевого управления  с изучением практики функционирования  систем управления риском позволило  сформулировать ряд принципов построения систем планирования и управления по предупреждению и ликвидации ЧС на региональном уровне.

    К таким принципам  относятся:

-         ориентация на конкретно существующие организационную и функциональную структуры системы управления;

-         комплексность планов;

-         альтернативность формирования планов и выделение базовых вариантов, ориентированных на наиболее вероятное, благоприятное и неблагоприятное развития ситуации;

-         рациональное сочетание процессов формирования планов "снизу" и "сверху" путем привлечения к разработке планов низовых структур и частного сектора (данный принцип реализуется прежде всего путем широкого привлечения предприятий и организаций для составления адекватных паспортов риска и их последующего обобщения на региональном уровне, формирования сценариев развития ЧС и ответных действий и т.д.);

-         ответственность исполнителей и руководителей за корректность сценариев, планов и качество принимаемых управленческих решений и их реализацию;

-         сбалансированность планов (предполагается ресурсное обеспечение реализации планов: кадровое, материально-техническое, финансовое, информационное и т.д.);

-         оптимальность и адаптивность (предполагается возможность выбора эффективного варианта сбалансированного плана и его настройка);

-         типизация содержания и процедур формирования сценариев, превентивных и оперативных планов по предупреждению и ликвидации ЧС (под типизацией при этом понимается сведение всего многообразия сценариев, планов, управляющих и контролирующих воздействий к достаточно ограниченному множеству, эффективно покрывающему требования превентивного планирования и оперативного управления);

-         непрерывность и модифицируемость (процесс планирования должен быть скользящим, т.е. в каждый момент времени рассматривается реализованная часть планов и готовится основа для принятия планов на будущий период);

-         ориентация оперативных планов противодействия развитию ЧС на первоочередное использование местных и объектовых ресурсов, сил и средств;

-         синергизм, т.е. взаимное усиление планируемых мероприятий.⁶

    Реализовать описанные  выше принципы невозможно без  создания эффективной технологии  переработки информации на базе  человеко-машинной системы поддержки  процедур планирования, контроля  и управления. От самых простых  систем до развитых, базирующихся  на сети ЭВМ, распределенных  базах данных, системах экономико-математических  моделей и алгоритмах формирования  превентивных и оперативных планов  и управленческих решений.

    Создание комплексной  информационной технологии в  сфере программно-целевого планирования  и управления включает:

-         совершенствование методологии и процедур планирования и управления, завершающееся созданием конкретных процедур на всех уровнях системы управления;

-         выделение задач, полная или частичная алгоритмизация и автоматизация которых возможна и целесообразна, формирование требований к математическим и техническим средствам;

-         создание средств для удобного общения конечных пользователей с ЭВМ;

-         создание математических методов, алгоритмов и программ, учитывающих специфику конкретных практических процедур и задач;

-         разработка, экспериментальная и практическая отработка методик синтеза единой комплексной информационной технологии.

    2.2 Локальные сценарии возникновения и развития ЧС

    Риск возникновения и  развития ЧС природного и техногенного  типов прогнозируется на основе  построения сценариев возникновения и развития таких ситуаций.

    Локальные сценарии возникновения и развития ЧС (ЛСРС) целесообразно создавать для всех потенциально опасных объектов и предприятий выделенного региона на базе предварительного составления их паспортов риска. Последние содержат данные о местоположении, ведомственной подчиненности, производственном потенциале, типах возможных техногенных ЧС и их масштабах, внутренних и внешних причинах их возникновения, имеющихся возможностях, силах и средствах ликвидации и проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ, и т.д.

    ЛСРС формулируется в  терминах множеств альтернативных  неблагоприятных возможных событий  (угроз) и связей между ними, возникающих, реализующихся и  отображающихся на временной  шкале выбранного масштаба (часы, сутки). ЛСРС содержит все основные  элементы множества альтернативных  путей развития отдельной ЧС  или их комбинации на конкретных  потенциально опасных объектах. Для каждого пути развития  ЧС определяются прогнозные объемы  ожидаемых ущербов и потерь.

    Отдельные локальные  (или объектовые) сценарии развития  ЧС объединяют в множество сценариев развития ситуации для региона (области, города), республики. Это множество является основой формирования региональных сценариев развития ЧС техногенного типа. Подобные сценарии учитывают возможные взаимосвязи между ЛСРС, а также связи между природными и техногенными ЧС. Для учета причинно-следственных связей последнего типа предварительно составляются карты риска возникновения природных ЧС в регионе.

    Учет выявленных взаимосвязей  между различными ЧС позволяет  сформировать единый региональный сценарий развития ситуации (РСРС), связанной с возникновением природных ЧС как первичных факторов риска и техногенных ЧС как вторичных факторов.

    В соответствии со  спецификой и режимами функционирования  системы управления составляется превентивный стратегический план (ПСП), состоящий из трех разделов:

1)       план по управлению комплексами мероприятий непосредственно в режиме повседневной деятельности;

2)       план, реализуемый при введении режима повышенной готовности на основе данных неблагоприятного краткосрочного прогноза о весьма вероятном наступлении и развитии ЧС;

3)       план, используемый в качестве опорного варианта для последующей оперативной корректировки, детализации и формирования конкретного стратегического плана действий органов управления при возникновении ЧС и введении в регионе режима ЧС.

    Первый раздел ПСП  составляется отдельно по основным  направлениям деятельности или  стратегическим зонам вложения  средств, определяемым в соответствии  с функциями и задачами, которые  органы управления решают в  режиме повседневной деятельности. Он представляет собой долгосрочную целевую программу, определяющую комплекс мероприятий и сроки их реализации, организации, ответственные за их выполнение, а также выделяемые ресурсы.⁷

    Превентивные целевые  программы по предупреждению и ликвидации ЧС, сформированные по выделенным направлениям или зонам вложения средств, определяют государственные заказы промышленности. Таким образом завершается первая информационная фаза планирования – от целей к средствам, - которая, по сути, является планированием сверху.