Принятие решений типы, классификация

малоизвестные и неопределенные стороны проблем  имеют тенденцию доминировать.

Хотя  эта классификация не является устоявшейся, и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое. Прежде всего отметим, что упоминавшиеся выше методы моделирования предназначены для хорошо структуризованных проблем.

Между классами хорошо структуризованных и неструктуризованных находится класс слабо структуризованных проблем. Согласно принятым определениям, к типичным слабо структуризованным проблемам относятся проблемы, обладающие следующими особенностями:

- принимаемые решения относятся  к будущему;

- имеется широкий диапазон альтернатив;

- решение зависит от текущей  неполноты технологических достижений;

- применяемые решения требуют  больших вложений ресурсов и  содержат элементы риска;

- не полностью определены требования, относящиеся к стоимости и времени

решения проблемы;

- проблема внутренне сложна вследствие  того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже стандартные.

Существует ряд общих  требований, которым должны соответствовать  решения, принимаемые в процессе управления.

К числу таких требований можно  отнести следующие:

• Минимальное число корректировок.
• Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение: ответственность должна быть равна его полномочиям.
• Единство распорядительства, т.е. решение должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий менеджер не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя».
• Строгая согласованность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу.
• Обоснованность – это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учётом тенденций его развития.
• Конкретность.
• Полномочность – управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его.
• Своевременность – управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка резко снижает эффективность управления.

 

1.3 Уровни принятия решений.

Уровни принятия управленческих решений отличаются по требующимся  определённым управленческим навыкам  при их принятии:

• Рутинный – неукоснительное следование процедуре, правилам инструкции. Разумная оценка ситуации и контроль исполнения. Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Трудности могут возникнуть, если менеджер некомпетентен или неверно трактует имеющиеся указания. Здесь не требуется творческого подхода, ибо все процедуры заранее предписаны.
• Селективный – может быть представлен случаем, когда менеджер оценивает достоинства различных решений и выбирает действия, которые лучше всего подходят к решению данной проблемы, являются наиболее эффективными и экономичными. Происходит установление целей, анализ информации и планирование.
• Адаптационные решения – происходит идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска. Эти решения достаточно сложны, так как руководитель ищет новое решение уже известной проблемы, он должен отказаться от привычного, устаревшего подхода и выработать творческое решение. Успех может зависеть от инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное.
• Инновационные решения являются максимально сложными, поскольку менеджеру надо найти способы решения неожиданных и непредсказуемых проблем. Здесь требуются новые представления и методы, способность по-новому мыслить, творчески решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов. Творческое управление. Стратегическое планирование.

Подходы к принятию управленческих решений:

• Интуитивный – выбор, сделанный только на основе того, что он правильный (озарение, шестое чувство).
• Решение, основанное на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
• Рациональное решение – оно не зависит от прошлого опыта. Оно осуществляется с помощью объективного аналитического процесса.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

• личностные оценки руководителя;
• среда принятия решения;
• информационные ограничения;
• поведенческие ограничения;
• негативные последствия;
• взаимосвязь решений.

 

 

2. Органические структуры управления.

2.1 Существующие органические структуры управления.

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Бюрократический тип характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности, найм – по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. Достоинства обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. Недостаток – не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям.

Органический тип – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

2.2 Матричная и проектная структуры управления.

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов  управленческой деятельности, предъявляемые  сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к  созданию матричной структуры. При  матричном подходе к организации  управления важное значение приобретает  интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование  отдельных подразделений с точки  зрения иерархии подчинения, а улучшение  их взаимодействия, обеспечивающего  эффективное решение той или  иной проблемы. Это требование выполняется  в матричной структуре, поскольку  параллельно с функциональными  подразделениями создаются специальные  органы (проектные группы) для решения  конкретных производственных задач. Эти  проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях  управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры  является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных подразделений. (рис.1)

Преимущество матричной формы  организации управления состоит  в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право  определять первостепенность и сроки  решения той или иной задачи, в  то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного  исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и появления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязи между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.

 

Исполнители в линейных подразделениях

Рис. 1. Матричная структура управления

 

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который мог бы обеспечить руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-масштабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

 

Рис. 2. Матрично-штабная структура  управления

 

Преимущества  матричной структуры:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• Улучшения контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• Любая работа организованно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальной коммуникации и единый центр принятия решений.

 

Недостатки  матричных структур:

• Трудность установления четкой ответственности за работу по зданию подразделения и по зданию проекта или программы (следствие двойного подчинения»;
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• Частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Проектные структуры формируются  при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство сложных  объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей.