Принципы управления персоналом в организации

• обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

• учет факторов неопределенности и риска.

Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложил свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет по большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль отвложений.

К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся:

-учет фактора времени,

-учет затрат и результатов  за жизненный цикл объекта,

-применение к расчету  системного и комплексного подходов,

-многовариантность,

-сопоставимость вариантов,

- учет фактора неопределенности  и риска.

Экономическое обоснование управленческих решений должно осуществляться по одному из трех методов:

-повышение качества «входа»  системы,

-повышение качества процесса  в системе, одновременное повышения  качества «входа» и процесса  в системе.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Анализ управления персоналом на ООО «Кабуки»

 

3.1. Организационная  структура управления ООО «Кабуки»

 

 

ООО «Кабуки» имеет 6 отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура предприятия:

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

-должен так управлять  рестораном, чтобы полностью удовлетворить  все пожелания клиентов и тем  самым привлечь его повторно  посетить ресторан;

-должен выполнить свои  обязанности перед генеральным  директором ресторана, обеспечив  его прибыльность.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов - работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов - работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы - предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Рассмотрим технологию предоставления услуг ООО «Кабуки».

Технологический процесс предоставления услуг в организации состоит из следующих этапов:

. Клиент делает заказ

. Официант оформляет заказ

. Приготовление блюда  поварами, приготовление напитка  барменом

. Официант предоставляет  готовое блюдо (напиток) клиенту

. Кассир оформляет счет

. Клиент оплачивает счет

Таким образом, организационная структура ООО «Кабуки» соответствует используемой технологии производства и оказания услуг.

Структура ООО «Кабуки» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Организационную структуру, которую имеет компания ООО «Кабуки» нельзя назвать эффективной с точки зрения быстрой реакции на изменения рынка и экономической ситуации, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» деятельности компании. Замедление и сложность с передачей информации приводит к снижению и скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем руководителя организации и управляющего.

В существующей структуре отсутствуют звенья позволяющие работать с такими факторами внешней среды как политические, экономические, рыночные (отсутствует экономист, маркетолог).

Однако можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается оптимальный тип организационной структуры, и управление организацией с подобной структурой осуществляется наилучшим образом.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Таким образом, значимость климата, непосредственно влияющего на социальную и социально-экономическую эффективность труда коллектива, и возрастающая потребность его членов в благоприятной морально-психологической атмосфере - все это ставит руководителя перед необходимостью освоения научно обоснованных методов регуляции социально-психологического климата и их совершенствования в практической работе. В преодолении трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Управленческая деятельность направлена прежде всего на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя. Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал Оносандро Византиец Маврикий в VI столетии. Этот свод гласит: «Руководителя хотели видеть благочестиивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить. Не возноситься при удаче и не падать духом от неудач - приметы твердого и непреклонного ума». Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения. За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение».

 

 

Список использованной литературы

 

1. Управление персоналом организации: Учебн. / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и переработ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638с.

2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 282с.

3. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление фирмой. – Изд-во ДИС, 2008, - 208с.

4. Персонал: практическое руководство для руководителя, кадровика, бухгалтера/ под общ. ред. В.В.Семенихина. – М.: Эксмо, 2007.- 448с.

5.  Фут М., Хоук К. Введение в HP-менеджмент. /Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2006. - 380с.

6. Персонал: Словарь понятий и определений. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов и др. - М.: Экзамен, 1999. - 312 с.