Принципы принятия управленческого решения

Управленческое решение - это отбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.  

Принятие решения представляет собой сознательный отбор из имеющихся  вариантов или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. 
 
В менеджменте организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит довольно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня надобно наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали менеджмента.

 

Принципы принятия управленческого  решения 

Принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них  наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

 

Принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к  набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

 

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения  достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

 

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в  том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных  управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

 

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных последствий  его реализации.

 

Принцип свободы выбора. Если у  человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

 

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности  в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

 

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются  тогда, когда имеющий право принимать  решения не несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать.

Данный принцип предполагает оптимальное  распределение обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

 

Принцип творчества. Творчество в  управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

Этот принцип достаточно полно  представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

 

Принцип своевременности. Он ориентирует  на выбор наилучшего момента для  принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мешени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

 

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

 

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в  принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

 

Иванов В. Н., Основы социального  управления

 

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Решение – выбор вариантов из имеющихся  решений.

Принятие управленческого  решения – циклическая последовательность действий менеджера по определению и решению проблемы.

Этапы принятия управленческих решений:

1. Выявление проблемы

ь  на данном этапе анализируется  среда организации и выявляется противоречие

ь  выявляя противоречия, мы выявляем проблемы

2. Идентификация (определение) проблемы

ь  на данном этапе структурируется проблема, т.е определяем причину 1, 2 ….уровней, а также выявляем симптомы по которым легче определить проблему

ь  выявление симптомов позволяет определить проблему в наиболее  общем её виде

3. Разработка альтернатив и определение критериев выбора альтернатив.

ь  выявляются всевозможные альтернативы, анализируются все положительные и отрицательные последствия использования альтернатив

ь  выбор альтернатив осуществляется по выбранному критерию

ь  когда проблема сложная и нет времени на выявление всех возможных альтернатив тогда принимается в расчет та альтернатива, которая позволяет снять проблему на данный момент

4. Выбор альтернатив.

ь  на него может повлиять ряд факторов:

o   степень риска

o   фактор времени

o   опыт в разработке стратегии

5. Принятие решений

o   индивидуальное

o   коллегиальное

o   коллективное

6. Реализация решений

ь  руководитель решает кто, где, когда, как и какие действия должен предпринять, чтобы выполнить задачу

ь  в процессе реализации проводится текущий контроль

ь  если проблема очень сложная, то желательно разработать программу реализации

7. Оценка реализации и контроль

ь  проводится заключительный контроль, и составляют фактически полученные данные с запланированными.

ь  проводит корректирующие мероприятия или де принимают принципиально новое решение.