Принципы по Тейлору

Принципы по Тейлору.

При старой системе управления предприятиями успех зависит  почти исключительно от возможности  добиться «инициативы» от рабочих; в  действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При  научной организации управления, «инициатива» рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется  в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это  возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому  улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также  должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую  ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация  должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. В дополнение к развитию этим путём новой специальной науки. Администрация предприятия берет на себя еще три новых рода обязанностей, являющихся дополнительным и тяжким бременем для ее агентов.

Все эти новые обязанности  дирекции распадаются, таким образом, на следующие четыре группы:

Во-первых. Администрация  берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

Во-вторых. Администрация  производит на основе научно установленных  признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и  развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем  рабочий сам выбирал себе специальность  и сам на ней тренировался так  хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация  осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые  были ею ранее выработаны.

В-четвертых. Устанавливается  почти равномерное распределение  труда и ответственности между  администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все  те отрасли труда, для которых  она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем  почти весь труд целиком и большая  часть ответственности были возложены  на рабочих.

Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новьми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Три из перечисленных элементов  новых функций управления встречаются  во многих случаях также и при  действии системы «инициативы и  поощрения» – в зачаточном и рудиментарном  состоянии. Но при этой системе они  имеют ничтожное значение, тогда  как при научной организации  они составляют самую сущность всей системы.

Четвертый из этих элементов: «почти равномерное распределение  ответственности между администрацией предприятия и рабочими» требует  дальнейших разъяснений. Основная философия  системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для  каждого рабочего нести почти  целиком всю ответственность, как  за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и  за применяемые им инструменты. В  дополнение к этому, на нем целиком  лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов  и формул, которые заменят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия. Практическое применение научных данных требует, кроме того, помещения, где бы можно было хранить книги, отчеты [Так, например, при системе научной организации отчеты, содержащие данные, относящиеся к обыкновенному машиностроительному заводу, заполняют многие тысячи страниц.] и т. д., и письменного стола, за которым мог бы работать составитель производственных планов. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы – совершенно другой.

Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность  при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что  производство осуществляется лучше  и более экономно при широко проведенном  разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих. Все это и влечет за собой, как  мы сказали, «почти равномерное распределение  ответственности и труда между  администрацией предприятия и рабочими».

Резюмируем: при системе  «инициативы и поощрения» практически  вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих, тогда  как при научной организации  предприятия добрая половина этой проблемы лежит на администрации.

Пожалуй, наиболее выдающимся отдельным элементом современной  научной организации является идея задания или урока. Труд каждого  рабочего целиком учитывается в  плане дирекции, по меньшей мере, на один день вперед, и каждый отдельный  рабочий получает, в большинстве  случаев, подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить, как  равно и средства, подлежащие с  его стороны использованию в  работе. И эта планированная, таким  образом, заранее работа представляет задание, которое должно быть разрешено, как это выяснено нами выше, не исключительно  самим только рабочим, но, в большинстве  случаев, соединенными силами рабочего и администрации. Это задание  или урок подробно специфицирует  не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий  с успехом выполнит заданный ему  урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от 30 до 100 % к своей  обычной плате. Платы этих заданий  составляются с особенной заботливостью  с таким расчетом, чтобы при  осуществлении их обеспечивалась хорошая  и тщательная работа. Но следует  ясно отдавать себе отчет в том, что  ни в коем случае от рабочего не может  требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для  его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный  для производства своей работы, будет  чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков.

Фредерик  Тейлор, Принципы научного менеджмента, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с.167-169.

 

 

 

Принципы по Файолю.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. 
Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны: 
1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. Соблюдение этого принципа повышает квалификацию и уровень выполнения работы.

2. Власть и ответственность.  По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считал, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы) факторы.

3. Дисциплина. Понимая  дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить  повиновение, прилежание, энергичность  и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивал, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств  воздействия на подчиненных в  целях укрепления дисциплины одним  из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, - ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные  последствия для всех.

4. Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства.  Виды деятельности, преследующие  одну и ту же цель, должны  иметь одного руководителя и  руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном случае, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

6. Подчинение частных  интересов общим. Интересы служащего  или группы служащих не должны  ставиться выше интересов предприятия;  интересы государства должны  быть выше интересов гражданина  или группы граждан. (К сведению  господ «демократов» и борцов  за «права человека»). Казалось  бы, подобное правило не нуждается  в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские  слабости и страсти, - писал Файоль, - толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. Не о наших ли руководителях и идеологах это сказано?

7. Вознаграждение  персонала. Методы стимулирования  труда должны быть справедливыми  и доставлять максимально возможное  удовлетворение сотрудникам и  работодателям.

8. Централизация.  Не прибегая к термину «централизация  власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».

9. Цепи взаимодействия  или скалярная цепь, т.е., по определению  Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте».

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала  должны обеспечиваться уважительным  и справедливым отношением администрации  к подчиненным.

12. Стабильность  рабочего места для персонала.  Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывал администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный  дух, т.е. принцип «в единении - сила». Следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы (См. подробнее: Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1991.).

 

Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – С. 68.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТРЕТЬЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ.

Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605—562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни.

 

Эта революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. На текстильных фабриках этого периода имеются примеры производственного контроля и стимулирования работников. Как средство контроля над пряжей на каждую партию из еженедельного поступления прикреплялся ярлычок разного цвета, для того чтобы определить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Труд женщин, которые работали с пряжей, оплачивался продуктами питания, и количество их зависело от объема работы, выполненной каждой работницей.